Ditengah mayoritas kaum elit dan pejabat negara Indonesia yang suka memamerkan dan menuntut berbagai macam keistimewaan, kemunculan perilaku pemimpin seperti yang ditunjukkan oleh Dahlan Iskan (Meneg BUMN), Joko Widodo (Walikota Solo) dan mungkin pemimpin lain yang tidak terekam media, mambawa air segar di tengah gersang dan keringnya perilaku kepemimpinan di negeri ini.

Perilaku seperti itu merupakan sifat altruisme yang saat ini sangat dibutuhkan oleh rakyat Indonesia, yang sangat haus akan empati dan keberpihakan dari para pemimpin. Rakyat tentu tidak butuh pidato-pidato yang bernuansa pro-rakyat, tetapi selesai pidato,  pemimpin dan rombongannya langsung pergi ke suatu tempat, dan ditengah kemacetan yang akut di jalan raya, sang pemimpin masih menuntut  perlakuan istimewa. Rakyat membutuhkan tindakan nyata seperti yang ditunjukkan Dahlan Iskan (DI) dan Joko Widodo (Jokowi).

Altruisme menurut Sarabia (2007) berkaitan dengan keinginan seseorang (pemimpin) untuk mengembangkan orang lain. Kepemimpinan altruistis diindakasikan dengan adanya kerelaan berkorban dan menanggalkan berbagai keistimewaan yang memang secara sah dimiliki seorang pemimpin. Obsesi pemimpin altruistis adalah bagaimana memajukan dan mengembangkan orang yang dipimpinya. Pemimpin jenis ini tidak sempat berpikir untuk mengakumulasi berbagai sumberdaya dan fasilitas untuk semakin meninggikan dirinya apalagi untuk mempertahankan kekuasaannya. Sehingga perilaku seperti ini sering aneh sekaligus menarik di mata publik, tetapi juga dapat dianggap mengganggu kenyamanan para pemimpin lain.

Orisinalitas sikap merupakan salah satu ciri kepemimpinan altruistis, mereka dapat merasa lepas mendemonstrasikan sikap-sikap altruistisnya. Karena memang sifat ini sudah menyatu dalam dirinya, sehingga tidak terkesan canggung karena memang bukan di buat-buat. Sehingga dia tidak perduli jika orang lain mempertanyakan motivasi dibalik berbagai tindakannya bahkan dia tidak begitu memikirkan dampak tindakannya terhadap atasannya atau pemimpin lain. 

Sebenarnya banyak sifat kepemimpinan altruistis ini di tanah air, tetapi kebetulan kurang mendapat sorotan media sehingga luput dari perhatian publik, karena mereka memang orang biasa bukan pejabat negara seperti DI dan Jokowi. Guru, dokter dan relawan lainnya yang secara sadar mengabdikan dirinya di berbagai daerah yang sulit dijangkau adalah contoh dari pemimpin altruistis.

Kemunculan pemimpin jenis ini di kalangan elit bangsa merupakan sesuatu yang perlu disambut dengan positif. Walaupun terasa nuansa politisnya sikap DI dan Jokowi sudah membangunkan dan (mudah-mudahan) menyadarkan pemimpin-pemimpin negeri ini bahwa rakyat sangat haus dengan pemimpin-pemimpin yang secara nyata menunjukkan keberpihakan yang tulus terhadap mereka.

Dampak lain dari sikap-sikap altruistis ini adalah munculnya keyakinan baru bahwa pakem-pakem yang berlaku selama ini dalam kepemimpinan politik dan bisnis, bukan sesuatu yang tabu untuk dilanggar apalagi kalau semua sikap itu dilakukan untuk kemajuan bersama. Sebagai contoh, ketika masih banyak direksi dan pejabat BUMN yang menuntut berbagai kemewahan dengan alasan untuk menjaga citra perusahaan, saya yakin sikap DI yang sangat bersahaja tidak menjatuhkan tetapi justru akan meningkatkan citra  BUMN di mata pelanggan dan masyarakat.

Meskipun menarik perhatian publik, pemimpin altruistis memiliki kelemahan, yaitu potensial terjebak atau terlarut dengan sikap keberpihakannya, sehingga dia lupa membawa dan mentransformasikan orang yang dipimpinnya menuju visi yang dimilikinya. Untuk mengatasi potensi kelemahan ini, sifat altruisme ini perlu dilengkapi dengan visi yang kuat dan kemampuan manajemen mikro yang memadai. Dengan demikian ada jaminan bahwa tahapan-tahapan menuju visi dapat dicapai by design dan terukur.

Kemudian dalam konteks kepemimpinan politik, mereka perlu mempertajam kemampuan lobi politiknya. Karena biasanya pemimpin altruistis memiliki sifat idealis, mereka perlu berkorban untuk memoderasi idealismenya agar bisa cocok dengan realitas sistem politik yang ada. Tentu semua hal ini dilakukan dengan memosisikan sistem politik hanya sebagai alat untuk mencapai tujuan, sambil tetap menjaga kemurnian hati dan ketulusan visi mereka.

Ada segelintir orang yang mempertanyakan apa motivasi dibalik sikap-sikap yang tunjukkan DI dan Jokowi. Tetapi kita tidak sepatutnya terlalu cepat menuduh, terutama karena keduanya memang bukan baru kali ini menunjukkan sikap-sikap keberpihakan seperti itu dan kinerja organisasi yang mereka pimpin  juga terbukti memuaskan. Selain itu, karena pemimpin juga dibentuk oleh orang yang dipimpinnya, kita perlu menyambut dan memberi kesempatan berkembangnya jenis kepemimpinan seperti ini, sehingga semakin banyak pemimpin altruistis yang muncul ke permukaan.  (Paul Lumbantobing, Kandidat Doktor Ilmu Manajemen, FE UNPAD)

BAB I Pengantar Knowledge Management

BAB II Knowledge Sharing: Konsep, Manfaat dan Tantangan

BAB III Pembentukan Budaya Knowledge Sharing BAB

IV Knowledge Sharing Berbasis Komunitas Praktisi (CoP)

BAB V Manajemen Kolaborasi Berbasis Komunitas Praktisi

BAB VI Kepemimpinan dalam Komunitas Praktisi

BAB VII Knowledge Management dan Inovasi

Selain buku diatas, kami informasikan juga bahwa buku kami yang pertama: Knowledge Management: Konsep, Arsitektur dan Implementasi (Graha Ilmu, 2007), masih tersedia dengan harga Rp. 60.000,- (sudah termasuk ongkos kirim utk Jabodetabek-Jabar)

Kedua buku tersebut di atas dapat dipesan kepada knowledge.communities@gmail.com, atau utk yang berada di Bandung, buku ini tersedia di Rumah Buku Jl. Supratman No.96 Bandung, dengan harga buku Rp. 60.000.- (sudah termasuk ongkos kirim untuk Jabodetabek-Jabar)  Atas perhatiannya kami ucapkan terima Kasih sebelumnya

Selama beberapa edisi di majalah INSPIRE ini, penulis sudah membahas tentang apa itu Community of Practice (CoP) atau yang kami terjemahkan sebagai komunitas para praktisi atau di berbagai perusahaan disebut dengan berbagai istilah, misalnya di ConocoPhilips disebut NoE (network of excellence) sedangkan Fluor yang menjadi objek studi kasus ini menamainya sebagai knowledge community atau komunitas pengetahuan. Penulis telah banyak membahas topik ini dalam berbagai edisi, mulai dari konsep knowledge management (KM), knowledge sharing sebagai salah satu proses utama dalam KM, dan lebih tajam lagi CoP sebagai salah satu media paling efektif dan paling kaya dalam berbagi pengetahuan.

CoP juga sudah dibedah sedemikian rupa mulai dari konsep, evolusi, manajemen dan kepemimpinan. Tibalah saatnya kita melihat bagaimana praktek CoP di berbagai perusahaan, dan pada kesempatan kali ini yang disajikan adalah studi kasus penerapan KM di Fluor sebuah perusahaan yang masuk dalam Fortune 500. Fluor memiliki kompleksitas bisnis yang tinggi dan memiliki strategi KM yang menurut saya sangat balance dan terintegrasi. Beberapa perusahaan yang menerapkan KM lebih fokus ke teknologi dan kondifikasi knowledge, yang lain mengambil sisi sebaliknya yaitu lebih fokus ke orang dan melakukan personalisasi knowledge. Fluor memadukan kedua ekstrem ini yaitu memadukan teknologi dan people sebagai pilar knowledge strateginya. Terintegrasi karena teknologi dan dan people (komunitas) sudah blended, people tidak dapat berjalan sendiri tanpa teknologi demikian juga sebaliknya.

Penulis sangat bersyukur dapat menghubungi langsung nara sumber di Fluor dan menyambut baik keinginanan penulis untuk menuliskan studi kasus ini. Tidak tanggung-tanggung, salah satu petinggi Fluor yaitu John McQuary Vice President, Knowledge, Management and Technology Strategies dari Fluor, membantu penulisan kasus ini dengan memberikan materi-materi yang dibutuhkan. Demikian juga Rob Koene Global Knowledge Manager yang merespon keinginan penulis dengan memberi penjelasan tentang terminology yang terasa asing bagi penulis.

Sekilas Fluor Corporation

Fluor Corporation adalah salah satu perusahaan rekayasa, pengadaan, konstruksi, pemeliharaan dan manajemen proyek terbesar di dunia. Selama abad yang lalu, Fluor, melalui anak perusahaan operasionalnya, telah menjadi pemimpin global terpercaya dalam memberikan jasa dan pengetahuan teknis yang luar biasa. Klien mengandalkan Fluor untuk memberikan solusi kelas dunia yang mengoptimalkan aset, meningkatkan posisi kompetitif, dan meningkatkan keberhasilan bisnis jangka panjang pelanggannya. Secara konsisten dinilai sebagai salah satu kontraktor teraman di dunia. Tujuan utama Fluor adalah untuk mengembangkan, melaksanakan dan memelihara proyek sesuai jadwal, sesuai anggaran dan dengan keunggulan.
Fluor berada pada posisi ke 114 dalam FORTUNE 500, mengeksekusi lebih dari 1.000 proyek setiap tahunnya, melayani lebih dari 600 klien di 60 negara yang berbeda. Fluor memiliki tenaga kerja global lebih dari 40.000 orang, dengan kantor di lebih dari 30 negara di 6 benua. Pada tahun 2008, Fluor berkomitmen kepada pemegang saham untuk secara konsisten menciptakan nilai dan memberikan pertumbuhan laba yang superior. Laba tumbuh untuk enam tahun berturut-turut, dan perusahaan memecahkan rekor untuk proyek baru dan backlog (proyek/order yang sudah menunggu untuk dikerjakan). Laba bersih maju 35 persen ke rekor U$ 720 juta atau U$ 3,93 per saham. Pendapatan adalah $ 22. 3 miliar, atau meningkat sebesar 34 persen. Proyek baru dan backlog, indikator utama dari kinerja keuangan masa depan, masing-masing naik 11 persen menjadi U$ 25.1 miliar dan 10 persen menjadi U$ 33. 2 miliar.

Fluor memiliki lima segmen operasi utama. Kelima segmen itu adalah: Oil & Gas, Industrial & Infrastruktur, Pemerintahan, Global Services dan Power. Proyek-proyek Fluor mencakup perancangan dan pembangunan fasilitas manufaktur, kilang, fasilitas farmasi, pembangkit listrik, serta infrastruktur telekomunikasi dan transportasi. Banyak proyek Fluor di dunia menjadi yang terbesar, paling terpencil, kompleks,  dan proyek-proyek dengan pemodalan yang menantang.
Lingkungan bisnis Fluor adalah global, mobile, siklikal, dan kolaboratif. Karyawan ditempatkan di berbagai lokasi di seluruh dunia, dan harus bekerja sama untuk pelaksanaan proyek yang tersebar. Kelangkaan tenaga kerja dan mobilitas adalah realitas di Fluor; menemukan pakar di seluruh dunia adalah penting untuk lingkungan bisnisnya. Selain itu, masalah umur tenaga kerja adalah suatu realitas, lingkungan bisnis yang kompetitif dan dinamis menuntut Fluor harus meretensi pengetahuan yang dimilikinya. Solusi bisnis dan produk berevolusi dengan lingkungan teknologis dan saintifik. Lingkungan bisnis juga memerlukan integrasi  dan kolaborasi supply chain, karena banyak dari proyek Fluor melibatkan berbagai pihak dalam eksekusi proyek.

Simak

Baca secara fonetik

Kamus – Lihat kamus yang lebih detail

Knowledge Strategy

Selama lebih dari dua puluh tahun, Fluor secara informal menggunakan strategi dan teknik knowledge management (KM) untuk meningkatkan kolaborasi dan untuk mengungkit pengetahuan kolektif. Pada tahun 1999, organisasi menerapkan upaya KM secara formal dengan mempromosikan visi dan strategi KM yang konsisten di seluruh organisasi. Mandat CEO adalah “mentransformasikan Fluor menjadi perusahaan jasa terkemuka berbasis pengetahuan.”
Pendekatan KM Fluor  sangat unik, yaitu memadukan pola pikir perusahaan dengan pola pikir global – suatu pendekatan yang tidak terlihat pada organisasi-organisasi lain. Setiap karyawan memiliki akses ke setiap komunitas, mengikuti proses penyebaran komunitas yang ketat, menyediakan pengukuran kinerja dan audit program komunitas, dan perilaku berbagi pengetahuan diintegrasikan ke dalam semua aspek operasional perusahaan.

Visi KM Fluor secara korporat adalah untuk memiliki satu solusi teknologi yang mencakup komunitas dengan konten yang terintegrasi, diskusi, dan profil karyawan untuk mempromosikan suatu pola pikir global. Objektif utama adalah memanfaatkan modal intelektual kolektif dari seluruh karyawan untuk mendukung implementasi strategi bisnis. Komunitas dirancang untuk memberikan solusi yang optimal kepada pelanggan dengan berbagi pengetahuan lintas batas geografis dan bisnis, menggunakan kemampuan search yang kuat, dan memungkinkan akses global. KM korporat juga ditujukan untuk meningkatkan keterampilan karyawan melalui tersedianya akses ke pengetahuan, materi pelatihan dan menghubungkan pekerja dengan keahlian yang dibutuhkan. Tujuan lain KM adalah melindungi kekayaan intelektual organisasi. Dimana  sistem KM Fluor memantau aktivitas download untuk melindungi kekayaan intelektual.

Saat ini, ada 46 komunitas pengetahuan yang sudah dibentuk Fluor. Fluor memiliki 24.000 anggota komunitas yang aktif dan tersebar secara global, dan lebih dari 3.500 subject matter expert (SME) di lebih dari 1.000 bidang subjek dalam komunitasnya. Seluruh staf profesional Fluor aktif dalam komunitas pengetahuan. Volume kegiatan komunitas sangat tinggi, ada lebih dari 10.000 pencarian setiap hari, ada 2.600 yang melihat atau men-download lampiran setiap hari dan 10.000 forum yang membaca setiap minggu.
Di Fluor, komunitas berkaitan dengan orang dan keyakinan ini dikomunikasikan terus menerus di seluruh organisasi. “Kami benar-benar menekankan bahwa komunitas adalah ruang di mana kita bekerja dan hidup,” kata John McQuary, Vice President KM dan Technology Strategy. Komunitas lebih dari sekedar tempat untuk menemukan pengetahuan, komunitas mendukung sistem dimana karyawan dapat membangun rasa memiliki dan memperkaya keterampilan dan karir karyawan.

Kotak di bawah ini menyoroti dua contoh tentang bagaimana KM mendukung pengembangan karyawan

Pasar bisnis global yang kompetitif telah mendorong Fluor untuk berbagi pengetahuan dan berkolaborasi melintasi batas-batas organisasi dan geografis. Fluor sering memiliki beberapa kantor yang berbeda bekerja pada potongan proyek yang sama yang membutuhkan proses bisnis yang konsisten, peralatan dan kerja sama erat. Dengan demikian, Fluor membutuhkan kemampuan untuk berhubungan dengan pakar mana pun di dunia. Fluor menggunakan komunitas pengetahuan dan platform teknologi Knowledge OnLine^SM untuk mendukung pelaksanaan proyek secara global. Platform teknologi KM Fluor diposisikan sebagai mekanisme pengiriman tunggal untuk semua praktek dan prosedur, materi pelatihan, kolaborasi dan keahlian. Selama periode pertumbuhan yang cepat saat ini, fokus Fluor adalah untuk mendapatkan karyawan baru, memastikan tersedianya pelatihan dan para pakar yang dapat dengan cepat menanggapi pertanyaan-pertanyaan di forum diskusi. Arah strategi secara keseluruhan adalah retensi pengetahuan, berbagi dan berkolaborasi yang semuanya langsung terkait dengan lingkungan bisnis Fluor.

Hampir 100 persen dari target tenaga kerja terlibat dalam satu atau lebih komunitas, berbagi pengetahuan secara global, memampukan proses kerja, dan membawa orang-orang baru sampai kepada irama kerja yang cepat. Fluor mendorong perilaku berbagi pengetahuan di seluruh organisasi. Setiap karyawan dapat bergabung dengan satu atau lebih komunitas pengetahuan, dan dapat memposting pertanyaan atau menjawab pertanyaan di Knowledge OnLine. Jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan forum dalam Knowledge OnLine biasanya diterima dalam waktu 24 jam – sesuai dengan janji Fluor tentang komunitas yang handal dan responsif – memastikan bahwa semua karyawan dapat memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi dalam sistem.

Dengan bergabung dalam sebuah komunitas pengetahuan, karyawan memiliki kesempatan untuk kemajuan karir, dan subject matter expert mendapat rekognisi dalam lingkup korporasi. Selain itu, Fluor mengintegrasikan tujuan berbagi pengetahuan ke dalam penilaian kinerja tahunan setiap karyawan untuk memastikan bahwa KM adalah suatu nilai yang ditanamkan dalam organisasi.

Knowledge OnLine adalah space di mana semua komunitas pengetahuan Fluor  berada. Tools ini mendukung kolaborasi perusahaan termasuk praktek-praktek dan prosedur, template, lesson learned, pengetahuan industri, kelompok fungsional, pakar global dan forum diskusi. Hal ini hanya terbuka untuk karyawan Fluor (Fluor menganggap Knowledge OnLine sebagai aset intelektual, sehingga orang luar tidak diberi akses).

Bagaimana transformasi organisasi Fluor melalui Knowledge Sharing secara korporat dan masa depan penerapan KM akan dipaparkan pada edisi berikutnya.

Dengan senang hati saya beritakan bahwa buku kedua saya yang berjudul:
Manajemen Knowledge Sharing Berbasis Komunitas, sudah terbit.

Kalau buku pertama saya bersifat general, buku kedua ini khusus
membahas Knowledge Sharing dan Community of Practice (CoP)/Komunitas
Praktisi. Mulai dari konsep, dan bagaimana manajemennya. Buku ini
merupakan pertama yang membahas CoP secara khusus dalam bahasa
Indonesia,

Dan saya melihat buku ini cocok dipakai sebagai salah satu referensi
untuk membangun CoP di perusahaan atau lembaga dimana Bapak dan Ibu berkiprah.

Adapun isi buku ini adalah sbb:

BAB I Pengantar Knowledge Management

BAB II Knowledge Sharing: Konsep, Manfaat dan Tantangan

BAB III Pembentukan Budaya Knowledge Sharing

BAB IV Knowledge Sharing Berbasis Komunitas Praktisi (CoP)

BAB V Manajemen Kolaborasi Berbasis Komunitas Praktisi

BAB VI Kepemimpinan dalam Komunitas Praktisi

BAB VII Knowledge Management dan Inovasi

Sinopsis dapat dibaca pada Cover Belakang seperti terlampir.

Jika berminat, dapat memesan kepada knowledge.communities@gmail.com, atau utk yang berada di Bandung, buku ini tersedia di Rumah Buku Jl. Supratman No.96 Bandung, dengan harga buku Rp. 59.800.

Atas perhatiannya kami ucapkan terima Kasih sebelumnya.Cover Knowledge Sharing A4 with barcode Final hi res2

“I never discover anything with my rational mind” Einstein

Oleh: Paul Lumbantobing

Knowledge Management (KM) dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang terstruktur dan sistematis dalam mengakuisisi, mendistribusikan dan memanfaatkan pengetahuan untuk mendukung bisnis perusahaan. Salah satu proses utama KM adalah pemanfaatan pengetahuan untuk peningkatan kompetensi dan juga untuk mendukung operasi perusahaan sehari-hari.

Isu knowledge dalam pengambilan keputusan berada di antara dua kutub knowledge, yaitu tacit knowledge di satu sisi dan pemanfaatan explicit knowledge dalam pengambilan keputusan di sisi yang lain. Liam Fahey (1999) lebih menekankan peran explicit knowledge dalam pengambilan keputusan dengan menekankan pemanfaatan peran explicit knowledge dalam proses pengambilan keputusan dalam model competitor learning yang dibangunnya. Sedangkan penelitian akhir-akhir ini lebih menekankan peran implisit dari KM dalam mempengaruhi actor-aktor yang terlibat dalam pengambilan keputusan.

Model Competitor Learning

Liam Fahey (1999) dalam bukunya yang berjudul Competitors, mengembangkan suatu model  competitor learning, dimana dalam model tersebut dijelaskan bahwa hasil proses belajar bukan hanya sekedar akuisisi dan penciptaan knowledge. Tetapi yang lebih penting adalah agar keluaran dari learning (knowledge creation) ini terintegrasi dengan proses pengambilan keputusan yang merupakan salah satu bentuk pemanfaatan knowledge (knowledge use). Proses pengambilan keputusan sebagai bagian dari competitor learning, ditunjukkan pada Gambar 1.

Model Competitor Learning dibagi atas dua segmen, yaitu akuisisi knowledge (knowledge generation) tentang kompetitor (pelanggan, kanal dan pemasok pesaing), dan bagaimana pemanfaatan knowledge (knowledge use) tersebut dalam pengambilan keputusan.

Kedua elemen dari competitor learning yaitu knowledge generation dan knowledge use mencakup empat aktifitas belajar, yaitu: perekaman input (capture), pemrosesan input, crafting output dan pengambilan keputusan (pemanfaatan output).

Gambar 1. Model Competitor Learning (Fahey, L., 1999)

Knowledge generation, dimulai dengan munculnya momentum untuk belajar. Momentum ini terjadi ketika individu atau grup terlibat dalam proses pengambilan keputusan (sel 1). Dalam tahapan ini para pengambil keputusan dituntut untuk mempelajari para kompetitornya, baik yang berkaitan dengan tindakan maupun pernyataan kompetitor. Dalam tahapan ini juga, para pengambil keputusan menentukan hal-hal spesifik yang harus dipelajari tentang kompetitor, dan memperkirakan knowledge apa saja yang sebaiknya dihasilkan dari proses belajar tersebut dan bagaimana memanfaatkannya dalam proses pengambilan keputusan.

Aktifitas perekaman (capturing-sel 2)  input menyangkut penentuan data kompetitor yang dibutuhkan, identifikasi sumber data dan pengumpulan data itu sendiri. Data yang direkam ini merupakan bahan mentah yang akan menjadi objek pembelajaran. Misalnya, sejauh mana progres pengembangan produk oleh pesaing, berapa lama lagi produk tersebut diluncurkan dan apa saja karakteristik kunci dari produk yang akan diluncurkan.

Aktifitas pemrosesan  input (Proses–sel 3), terkait dengan aktifitas pemilihan data, pengaturan data dan penginterpretasian data. Untuk memproses data dibutuhkan intervensi dari satu atau lebih personil. Dalam proses seleksi data, personil mengidentifikasi dan memilih data yang dianggap relevan dan penting. Misalnya sebuah perusahaan dapat memilih data berdasarkan hal-hal sebagai berikut :

-          pernyataan yang dibuat oleh personil sales pesaing terhadap pelanggannya.

-          pernyataan yang dikeluarkan oleh pimpinan pesaing dalam suatu pameran dagang dan industri.

-          perubahan-perubahan dalam proses produksi dari pesaing.

-          komitmen yang dibuat pesaing terhadap kanal-kanal distribusi.

Aktifitas crafting output (sel 4) menyangkut penghalusan output, pengkritisian output dan pengkomunikasian output kepada pihak pengambil keputusan. Penghalusan dapat dilakukan dengan berbagai cara, mungkin lebih dirinci, lebih memberi penekanan pada aspek tertentu, atau dengan memasukkan suatu interpretasi atau implikasi yang dianggap penting. Contohnya, jika pesaing telah berkeputusan untuk memperkenalkan suatu produk, maka aktifitas crafting, harus dapat memproyeksikan :

-          Kapan produk tersebut akan diluncurkan

-          Bagaimana konfigurasi dari portofolio produk tersebut.

-          Fitur-fitur kunci dari produk.

-          Bagaimana produk-produk akan didistribusikan.

-          Bagaimana penetrasi dari produk tersebut ke pasar.

Sedangkan dalam proses  pengambilan keputusan itu sendiri dilakukan proses asesmen terhadap keputusan-keputusan yang telah diambil termasuk keputusan yang  baru, serta diidentifikasi ulang kebutuhan tambahan tentang competitor knowledge yang masih diperlukan  dalam pengambilan keputusan berikutnya. Hasil dari asesmen ini menjadi input bagi aktifitas Aksi Untuk Belajar, yaitu aktifitas yang dilakukan untuk mengidentifikasi hal-hal apa saja yang perlu dipelajari dan bagaimana hasil pembelajaran tersebut digunakan untuk pengambilan keputusan. Output dari aktifitas ini menjadi penentu persyaratan data-data yang harus di capture.

Aktifitas lain adalah Keputusan dan Aksi, yang dilakukan berdasarkan hasil aktifitas asesmen. Dalam aktifitas ini muncul keputusan-keputusan atau tindakan-tindakan baru yang merupakan koreksi terhadap keputusan atau tindakan sebelumnya. Perbedaan keputusan sebelumnya dan keputusan baru merupakan objek pembelajaran dan sekaligus sebagai hasil pembelajaran. Karena sesudah diasses, ada kemungkinan ditemukannya berbagai faktor yang pada keputusan sebelumnya tidak atau kurang dipertimbangkan.

Aktifitas selanjutnya adalah capturing (Sel 5), keputusan dan tindakan kompetitor serta keputusan perusahaan itu sendiri, akan menghasilkan suatu kebutuhan data lainnya. Sekali lagi sama seperti yang terjadi pada capturing (sel-2), pengambil keputusan perlu menentukan persyaratan data, sumber data dan pengumpulannya.

Prosesing (sel 6), proses yang sama seperti yang dilakukan pada sel 3, yaitu seleksi, pengaturan dan pemberian arti terhadap data (interpretasi).

Demikian juga proses crafting (sel 7) sama dengan sel 4, dengan output berupa knowledge baru yang sebelumnya tidak ketahui atau dipertimbangkan perusahaan, konfirmasi dari knowledge eksisting dan pembuangan knowledge lama yang ternyata tidak valid.

Output dari crafting kemudian menjadi inputan  bagi proses pengambilan keputusan pada sel 1. Proses yang bersifat siklis ini dapat dianalogikan dengan proses knowledge spiralnya Nonaka, yaitu setiap siklus berikutnya akan menghasilkan suatu knowledge yang baru sebagai hasil proses pembelajaran.

Hindari Over Confidence About Knowledge

Walaupun suplai knowledge terhadap pengambil keputusan dirasa sudah lancar, namun para decision maker harus menghindari over confidence about knowledge yang merupakan salah satu jebakan yang dapat mengakibatkan keputusan yang salah. Penekanan terhadap knowledge yang sudah tersedia  sering membuat judgment yang bias, karena pengambil keputusan sering tidak sadar bahwa masih ada knowledge yang berada di luar jangkauannya (out of mind dan out of sight)..

Selain itu, proses pengambilan keputusan terutama yang bersifat strategis, biasanya tidak bersifat rasional dan linier, tetapi lebih didominasi pertarungan ide, intuisi, belief, wawasan, cara berpikir dan kepentingan dari aktor-agen yang terlibat di dalamnya. Sehingga fungsi KM tidak cukup hanya sekedar mensuplai knowledge, tetapi juga harus menyediakan media dan perangkat untuk memfasilitasi diskusi untuk mendiseminasi konteks dan menyatukan persepsi serta untuk membangun engagement yang sama dari orang-orang yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan.

Rolland Nicolas (2004) menulis sebuah artikel hasil penelitian dalam Journal of Knowledge Management, yang berjudul: “Knowledge Management Impacts on Decision Making Process”. Dalam artikel ini Nicolas menemukan bahwa strategi KM memiliki dampak terhadap proses pengambilan keputusan. Dampak KM selain berupa pengaruh yang subtle terhadap orang yang terlibat dalam pengambilan keputusan, tetapi juga  dapat bersifat prosedural dimana KM mempengaruhi setiap fase pengambilan keputusan mulai dari fase intelligence, conception dan selection. Sasaran dari fase intelijen adalan untuk memahami dan mengkonstruksi suatu isu. Selanjutnya sasaran dari fase konsepsi adalah untuk menghasilkan berbagai konsep sebagai solusi alternatif. Sedangkan sasaran dari fase seleksi adalah terpilihnya solusi terbaik dari berbagai alternatif solusi yang sudah dibangun.

Fase Intelijen

Sasaran dari fase intelijen adalah untuk memahami dan mengkonstruksi suatu isu. Pada fase ini explicit knowledge yang disuplai sistem KM akan membantu proses pendefinisian masalah, sedangkan tacit knowledge dimobilisasi untuk memahami interaksi antara elemen-elemen yang membentuk situasi yang kompleks.Pada fase ini knowledge mengalir dari individu ke kelompok dan sebaliknya.

Fase Konsepsi

Melalui fase konsepsi, para pengambil keputusan mengembangkan suatu situasi yang kompleks untuk menyediakan berbagai alternatif solusi. Fase ini diwarnai oleh tindakan-tindakan, dimana para pengambilan keputusan memiliki pengetahuan bersama tanpa preferensi terhadap natur dari pengetahuan itu. Mereka merancang solusi-solusi baru atau mencari informasi dalam memory perusahaan. Pengetahuan tasit dan ekplisit dimobilisasi dengan interes dan frekwensi yang sama. Pada tahapan ini, kompleksitas berasal dari sifat ontologi atau kedalaman pengetahuan. Jika ontologi diatur sedemikian rupa, hubungan sebab – akibat akan diketahui.  Tetapi jika ontologi sangat rumit atau kaotik, tingkat ketidakpastian yang tinggi yang disebabkan interaksi antar sejumlah besar agen merupakan sumber pengembangan solusi yang kompleks.

Fase Seleksi

Fase Seleksi mengevaluasi beberapa alternatif, dan memilih solusi yang akan ditindaklanjuti. Ini merupakan fase dimana the power of uncertainty berada pada titik yang paling tinggi. Pilihan kadang terkait dengan explicit knowledge tetapi biasanya pengambil keputusan tidak dapat mengekspresikan alasan yang lebih mendalam dari pilihan mereka. Pilihan terkait dengan hal-hal yang abstrak, spekulatif dan tacit knowledge. Emosi memberi kekuatan kepada orang untuk memilih sebuah solusi yang terkait dengan konteks.

Dengan demikian peran KM dalam pengambilan keputusan tidak sederhana, karena proses pengambilan keputusan itu sendiri merupakan hal yang kompleks. Menyediakan informasi dan knowledge yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan belumlah cukup, tetapi KM juga harus menyediakan dan membangun konteks sebagai dasar untuk menyamakan persepsi dan interest dari para pengambil keputusan. (Praktisi KM, paul.lumbantobing@gmail.com)

Dalam rubrik Knowledge Management Inspire edisi Juli 2009 yang lalu, sudah dijelaskan bahwa penerapan knowledge management (KM) harus melibatkan elemen-elemen strategis perusahaan. Salah satu elemen strategis tersebut adalah leadership atau kepemimpinan. Di dalam leadership ada leader yaitu orang yang menjalankan kepemimpinan, ada visi dan values yaitu roh yang menggerakkan seorang pemimpin dan yang dipimpin, ada model kepemimpinan dan yang terakhir, tentu ada yang dipimpin.

Banyak korporasi merasa sudah menerapkan KM ketika mereka sudah memiliki teknologi KM, melaksanakan berbagai even KM, mengintegrasikan proses learning dan sudah memiliki kebijakan  KM, padahal mereka belum menyentuh aspek kepemimpinan. Menyentuh aspek ini tentu bukan hal yang mudah, karena yang dituntut berubah lebih dahulu adalah para pimpinan puncak suatu perusahaan, yang sering merasa tidak ada yang salah dengan cara-cara mereka menerapkan kepemimpinan mereka selama ini, dan mereka tentunya merasa nyaman dengan habitual leadership mereka. Bahkan ada perusahaan yang harus memanfaatkan jasa konsultan hanya untuk mendapat komitmen keterlibatan dari jajaran pimpinan senior perusahaan tersebut.

Peran kepemimpinan dalam KM sangat penting, hal ini disebabkan elemen terpenting dari penerapan KM adalah manusia, budaya dan knowledge itu sendiri. Manusia merupakan aktor yang mengembangkan, membagikan dan menerapkan pengetahuan. Sedangkan budaya perlu untuk memberikan atmosfir yang kondusif bagi berjalannya proses-proses KM. Sedangkan knowledge merupakan objek yang dikelola yang memiliki sifat yang khas yaitu dinamis dan bersifat intangible. Ketiga faktor inilah yang mendorong dibutuhkannya perubahan paradigma kepemimpinan dalam penerapan KM.

Dari aspek manusia, terjadi perbedaan karakteristik yang signifikan antara pekerja pada era knowledge dengan era industri. Pekerja dalam era knowledge adalah knowledge worker bandingkan dengan skill worker pada era industri.  Knowledge worker lebih banyak menggunakan otak dari pada perangkat fisikalnya dalam bekerja, dan dia sehari-hari bekerja dengan informasi, knowledge dan ide-ide. Sedangkan skill worker adalah pekerja terampil yang mengerjakan pekerjaan rutin dari hari ke hari.

Selain itu, dari aspek sumber daya yang dikelola dan diproduksi dalam era knowledge sangat berbeda dengan era sebelumnya. Pada era knowledge, yang dikelola dan diproduksi  adalah knowledge. Knowledge tidak seperti barang mati yang diproduksi oleh  perusahaan manufaktur yang begitu mudah diatur sedemikian rupa,  tetapi knowledge adalah suatu hal yang bersifat intangible, hidup dan dinamis dan membutuhkan suatu konteks tertentu untuk penerapannya.

Hal lain, yang mungkin juga penting yang merupakan akumulasi dari berbagai aspek-aspek sebelumnya, penerapan KM berimplikasi kepada dibutuhkannya suatu kultur yg baru, yaitu knowledge culture, suatu kultur yang sangat mengdorong terciptanya dan mengalirnya knowledge di dalam suatu perusahaan. Kultur baru tentu membutuhkan suatu kepemimpinan, karena melalui pemimpinlah, perubahan dan pemebentukan kultur dapat terjadi dengan lebih efektif.

Isu selanjutnya adalah, gaya kepemimpinan seperti apa yang lebih tepat diterapkan dalam suatu organisasi yang akan menerapkan KM? Seperti kita ketahui, ada berbagai jenis kepemimpinan, seperti individual leadership, shared leadership, situational leadership, namun yang paling populer adalah jenis kepemimpinan transaksional (transactional leadership) dan transformasional (transformational leadership).

Wartburg dan Thorsten (2006) dengan mengintegrasikan berbagai sumber menjelaskan makna kepemimpinan transaksional dan transformasional sebagai berikut:

Transactional leadership adalah suatu gaya yang bersifat transaksional dimana pemimpin memberikan reward berdasarkan kinerja, pemimpin memonitor perilaku dan kinerja anggotanya dan melakukan koreksi jika menyimpang dari target.

Transformational leadership adalah suatu gaya yang bersifat transformatif, dimana:

1. pemimpin memberikan pengaruh dengan menunjukkan keyakinan, menekankan trust, dan menyampaikan nilai-nilai yang diyakininya.
2. pemimpin memberikan motivasi yang inspiratif, antara lain dengan mengartikulasikan visi, berdiskusi dengan optimis dan antusias.
3. pemimpin memberikan stimulasi intelektual, misalnya dengan merangsang anggotanya untuk selalu memiliki perspektif yang baru dalam melakukan sesuatu.
4. pemimpin menghargai individu dan kebutuhan individu dalam berinteraksi dengan anggota.

Pendapat yang beredar di dalam berbagai literatur dan forum mengenai kepemimpinan, lebih menekankan kepada kepemimpinan yang bersifat transformatif. Karena kepemimpinan jenis ini sangat berorientasi kepada perubahan dan kepada manusia.

Kalau tadi kita sudah membahas kepemimpinan dari aspek teori dan konsepnya, maka sekarang kita menuju isu selanjutnya. Tindakan praktis apa saja yang akan dilakukan seorang leader untuk membangun knowledge enterprise?

C.B. Crawford (2009) seorang guru besar pada Department of Leadership Studies Fort Hays State University USA, mengatakan bahwa tugas-tugas seorang leader pada knowledge enterprise, berfokus kepada hal-hal sebagai berikut:

• Menciptakan kultur yang menghargai knowledge, menguatkan knowledge sharing dan meretensi knowledge worker dan membangun loyalitas mereka kepada perusahaan.
• Memastikan bahwa siapapun yang berada di dalam posisi supervisor menerima training, empowerment, dan mendukung prmosi budaya yang diinginkan.
• Membangun infrastruktur knowledge dan sistem pendukung yang meningkatkan dan memfasilitasi knowledge sharing dan penerapannya.

Secara lebih praktis, Garvin dan rekan-rekan (2008) dari Harvard, mengatakan bahwa kepemimpinan yang mendorong pembelajaran, merupakan salah satu building block untuk membangun learning organization, disamping lingkungan learning yang mendukung dan proses dan praktek learning yang kongkrit. Learning organization sangat kuat dipengaruhi oleh perilaku para pemimpinnya. Beberapa perilaku praktis yang diharapkan dari para pemimpin di dalam suatu organisasi pembelajar adalah, mereka nyaman menerima masukan dari orang lain. Pemimpin juga memiliki kerendahan hati untuk mengakui keterbatasan pengetahuan mereka sehingga mereka tidak cenderung mendominasi ide atau cenderung untuk menggalang dukungan untuk ide mereka.

Selain itu, knowledge leader selalu berusaha mendengar masukan dengan penuh perhatian dan mendorong munculnya pandangan-pandangan dari sudut yang berbeda. Tentu untuk itu mereka harus menyediakan waktu dan sumber daya yang cukup untuk mengidentifikasi masalah dan tantangan yang dihadapi organisasi serta untuk melakukan refleksi dan penyempurnaan kinerja masalalu organisasi.

Membangun sifat-sifat pemimpin seperti yang diuraikan dalam kolom ini tentu bukan hal yang mudah, karena untuk memiliki karakteristik seperti itu membutuhkan komitmen pribadi seorang pemimpin. Pemimpin harus merubah dirinya sendiri lebih dahulu sebelum merubah organisasi yang dipimpinnya. Saya yakin banyak eksekutif sudah mempelajari dan memahami hal ini, tidak semua knowledge mampu merubah pemiliknya, selalu ada gap antara knowledge dengan action, dan gap ini hanya dapat diatasi dengan komitmen pemimpin. (paul.lumbantobing@gmail.com)

Menurut Peter Drucker, Manajemen adalah mengenai manusia, dan Ilmu Manajemen bisa begitu cepat berkembang karena telah tersedia ilmu2 pendukung mengenai manusia yang lebih dulu berkembang.

Dialektika adalah suatu bentuk logika. Bahwa realitas adalah bentuk resultan dari dua realitas yang kadangkala saling berlawanan. Sebagai contoh ritual kenduri dengan tumpeng dan tahlilan adalah suatu bentuk dialektika dari pengaruh Hindu dan pengaruh Islam jadi merupakan suatu bentuk akulturasi budaya dari upacara ala Hindu yang sudah ada sebelumnya dengan diberikan muatan doa2 ala Islam.

Perkembangan Psikologi merupakan suatu gambaran proses dialektika yang menyolok.

Psikologi pertama kali menjadi cabang Ilmu yang lepas dari Filsafat adalah dengan munculnya PSIKOANALISA yang dirintis oleh Sigmund Freud, Gustav Jung dan Alfred Adler. Pandangan psikoanalisa adalah bahwa
psikis manusia terdiri atas bagian sadar dan bagian tak sadar.
Psikis manusia bisa digambarkan sebagai gunung es dengan bagian dasar yang tidak kelihatan yaitu ketidaksadarannya dan hanya sebagian kecil puncak gunung yang kelihatan yaitu kesadarannya.

Ketidak-sadaran manusia dibentuk oleh masa lalunya semasa kecil. Struktur spikis manusia terdiri atas ID (naluri, tak sadar), EGO (logika, sadar) dan
SUPER EGO (moral, sadar). Hingga kini psikologi ketidaksadaran ini banyak digunakan untuk merancang iklan, kampanye politik, entertainment & metode pendidikan.

Bahwa manusia lebih dominan dikuasai ketidaksadarannya ternyata benar dan banyak fakta yang bisa mendukungnya.

Kemudian muncul serangan terhadap psikoanalisa sebagai tidak ilmiah dan hanya mewakili fenomena orang sakit karena memang banyak data2 klinis dipakai untuk mendukung Teori Freud yang diambil dari para pasiennya. Maka dibangunlah psikologi yang ilmiah yaitu BEHAVIORIEME dengan tokoh Thomas Watson, Ian Pavlov, dsb. Pandangan behaviorisme adalah bahwa perilaku manusia bisa diramalkan, perilaku manusia dibentuk oleh lingkungannya melalui mekanisme reward & punishment. Manusia adalah pembelajar dengan orientasi memaksimalkan dapat reward dan menghindari punishment.

Baik psikoanalisa dan behaviorisme mengasumsikan manusia sebagai obyek dan bukan subyek. Selanjutnya baik psikoanalisa dan behaviorisme dinilai sebagai pesimis dan tidak akan memperbaiki nasib manusia. Terhadap orang2 psikopat seperti Adolf Hitler tidak bisa disalahkan karena dia dibentuk oleh masa lalunya dan lingkungan sosialnya. Maka timbul suatu
gerakan untuk membangun psikologi yang mampu memperbaiki nasib umat manusia dan Muncullah PSIKOLOGI HUMANISTIK dengan tokoh Abraham Maslow, Herzberg, dkk. Menurut Maslow perilaku manusia didorong oleh motivasi. Motivasi didasarkan pada tingkat kebutuhannya yang berjenjang seperti piramida :
kebutuhan fisik makan dan minum, kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri. Maslow meneliti ratusan tokoh2 dunia paling berhasil dan ternyata perilaku mereka terdorong oleh aktualisasi diri. Dan kemudian Maslow melengkapi Teorinya bahwa di atas aktualisasi diri masih ada kebutuhan Transendental yaitu kebutuhan akan makna hidup.

Dengan berkembangnnya teknologi pengolahan informasi dan teknologi komunikasi memunculkan PSIKOLOGI KOGNITIF yaitu suatu aliran psikologi yang mendasarkan bahwa perilaku manusia dibentuk berdasarkan bagaimana cara mereka mempersepsi, mengorganisasi dan mengolah informasi. Semua iklan dirancang untuk membangun AIDA (Awareness-Interest-Desired-Action) adalah suatu bentuk praktis dari psikologi kognitif. Psikoplogi Kognitif ini merupakan perkembangan lebih lanjut dari Psikologi Gestalt.

PSIKOLOGI FENOMENOLOGI adalah suatu psikologi yang dipengaruhi oleh filsafat eksistensialisme dan filsafat fenomenologi yang bertujuan membangun psikologi dengan mendasarkan pada kesadaran diri manusia. Manusia bisa membangun psikisnya sendiri apabila kepadanya dibangunkan kesadaran dirinya, misalnya kesadaran akan keyakinan keagamannya, kesadaran nasionalismenya, kesadaran kelas sosialnya, kesadaran akan
keturunan dan rasnya. Dan ternyata psikologi yang menyentuh kesadaran diri manusia ini jauh lebih ampuh dan lebih mampu bertumbuh tiada batas dari semua aliran psikologi yang ada.

Salam,
M Yusron

Catatan :
Ada lima mazab psikologi :
PSIKOANALISA, BEHAVIORISME,
HUMANISTIK, KOGNITIF, FENOMENOLOGI

Globalisasi telah membuat batas-batas ekonomi dan politik antar negara semakin berkurang relevansinya. Globalisasi yang diakselerasi perkembangan teknologi informasi dan komunikasi, membuat dunia sudah menjadi satu kesatuan, dimana setiap kejadian di satu negara selalu berpengaruh kepada negara-negara lainnya. Negara yang terisolasi biasanya akan menderita dan tidak dapat menikmati berkat-berkat dari apa yang dinamakan globalisasi. Tetapi sisi lain dari “berkat global” adalah “krisis global”, dimana

krisis yang dialami suatu negara (apalagi negara besar atau kuat ekonominya) akan cepat menular ke negara yang lain.

Krisis global, baik itu krisis keuangan yang masih berlangsung saat ini, maupun krisis-krisis global lain seperti energi, pangan dan lingkungan hidup, tidak lagi dapat diatasi oleh negara-negara tertentu secara sendiri-sendiri. Selain itu tidak ada satu aspekpun dalam kehidupan manusia yang tidak terkait dengan bidang-bidang lainnya. Sehingga dalam bidang ekonomi misalnya, untuk mengatasi krisis finansial, resesi ekonomi dan untuk menjaga pertumbuhan dan stabilitas ekonomi membutuhkan upaya bersama dari seluruh negara di dunia ini, sehingga para pakar ekonomi memunculkan istilah collabonomic.

Istilah Collabonomic masuk pertama kali ke telinga penulis dalam event World Knowledge Forum yang berlangsung di Seoul Korea Selatan pertengahan Oktober 2008 yang lalu. Istilah ini muncul dari kata Collaboration dan Economic, yaitu berupa upaya kolaboratif/bersama dari seluruh negara-negara di dunia untuk mengatasi berbagai masalah ekonomi dan menjaga pertumbuhan serta menstabilkan ekonomi dunia dengan mempertimbangkan faktor lingkungan hidup di dalamnya.

Prinsip Collabonomic

Prinsip utama collabonomic adalah co-existency antar negara secara makro dan antar berbagai perusahaan secara mikro. Co-existensi itu dapat bersifat kultural yaitu berpadunya nilai-nilai timur dan barat, bersifat bisnis misalnya kerja sama antara perusahaan kecil dan menengah dengan perusahaan besar, dan bersifat politis berupa kerja sama antar pemerintahan yang dapat mengarah kepada internasionalisasi pemeritahan, ekonomi bahkan pendidikan.

Prinsip ko-eksistensi ini menuntut adanya kemampuan dari berbagai perusahaan dalam menghasilkan keunikan produk dan jasa yang ditawarkannya. Sehingga perusahaan tidak lagi berjuang untuk menjadi yang terbaik diantara perusahaan-perusahaan yang menawarkan produk yang sama, melainkan perusahaan berusaha mendiferensiasi posisi, produk, dan jasanya di dalam industri sejenis. Dengan demikian produk dan jasa yang dihasilkan dalam sistem ekonomi yang kolaboratif adalah produk dan jasa yang unik yang tidak ditawarkan perusahaan lain.

Pendorong Collabonomic

Kesadaran akan pentingnya koloborasi ini sudah mulai muncul ketika negara-negara yang selama ini menjadi tumpuan penyelesaian berbagai krisis global seperti negara-negara G7, G8 and OECD, mulai menyadari keterbatasannya dalam mengatasi berbagai masalah. Negara-negara inilah yang sekarang mulai mengambil inisiatif untuk menggalang usaha bersama dalam menjawab dan menangani berbagai isu-isu global.

Faktor  pemicu collaboranomic adalah  krisis keuangan yang masih berlangsung saat ini. Namun paska krisis keuangan, upaya kolaborasi ini nampaknya akan semakin dibutuhkan untuk menangani berbagai isu-isu global, seperti perubahan iklim, krisis energi, krisis pangan dan krisis ekonomi (berikutnya), bahkan bisa dikembangkan untuk menangani isu-isu global lainnya seperti politik, penataan ekosistem, kependudukan, tenaga kerja, budaya dan pendidikan.

Collabonomic dan Model Bisnis Baru

Collabonomic juga akan memiliki pengaruh terhadap manajemen perusahaan atau organisasi bisnis, sehingga melahirkan model-model bisnis yang lebih ramah terhadap lingkungan. Pemanasan global dan penurunan kualitas lingkungan hidup, misalnya, sudah menuntut dihilangkannya pemisahan antara ekonomi dan lingkungan hidup atau antara  manajemen perusahaan dengan lingkungan hidup. Sehingga akhir-akhir ini muncul istilah-istilah  “green management” atau “eco-friendly”, “business-ecosystem” yang merujuk kepada model-model bisnis yang sudah mengintegrasikan masalah lingkungan hidup di dalam bisnisnya. Contoh perusahaan yang sudah mulai menerapkan sistem pengelolaan perusahaan yang berwawasan lingkungan adalah Dow Corning yang merupakan joint venture antara Dow Chemical dan Corning Inc., yang telah menerapkan model bisnis yang berwawasam lingkungan, dimana perusahaan tidak lagi hanya mencari untung, tetapi juga harus memiliki tanggung jawab terhadap masyarakat (social responsibility) dan tanggung jawab terhadap planet bumi ini (environmental responsibility) disamping memiliki tanggung jawab bisnis terhadap pemegang sahamnya.

Dampak Collabonomic terhadap peta persaingan

Dalam buku Blue Ocean dikatakan bahwa perusahaan yang berhasil memiliki keunikan dalam produk dan jasanya, akan mampu membuat kompetisi tidak relevan. Kompetisi yang berdarah-darah, diakibatkan begitu homogennya produk dan jasa yang dihasilkan dan ditawarkan beberapa perusahaan. Michael Porter menyebutnya sebagai berkompetisi dengan banyak pemain pada arah dan jalan yang sama. Sehingga kompetisi zaman kini sangat rentan untuk saling menabrak dan saling membunuh. Dan ketika sebuah perusahaan kalah kompetisi dan bangkrut, maka akan menimbulkan memiliki efek berantai bahkan bisa berakibat krisis apabila kebangkrutan ini menimbulkan ketidakpercayaan kolektif masyarakat terhadap industri sejenis.

Collabonomic lebih menekankan coopetion lebih dari pada kompetisi. Dengan koopetisi sejumlah perusahaan dalam industri sejenis, bekerja sama meningkatkan kue ekonomi (market size), dan membagi pasar itu dengan mencari keunikan masing-masing. Dalam kondisi yang demikian, daya survival (sebagai pengganti istilah daya saing) terletak pada kreatifitas dan kemampuan inovasi dari suatu perusahaan. Sehingga kompetisi yang tidak kreatif seperti perang harga antar operator seluler dan penerbangan di tanah air merupakan sesuatu yang sudah tidak zamannya lagi.

Collabonomic dan Strategy Perusahaan

Ada berbagai konsep strategi lama yang sudah tidak relevan lagi dalam sistem collabonomic. Konsep yang melihat strategi sebagai tindakan, dimana perusahaan berusaha memformulasikan rencananya untuk melakukan merger, konsolidasi atau internasionalisasi, outsource atau melipatkan gandakan alokasi budget untuk bidang tertentu seperti pembangunan infrastruktur atau riset.

“Penyimpangan” berikutnya adalah melihat strategi sebagai aspirasi, misalnya merencakan langkah-langkah untuk menjadi pemimpin dalam industri sejenis. Kemudian yang paling sering kita lihat dilakukan berbagai perusahaan adalah melihat strategi sebagai visi. Terakhir banyak pemimpin perusahaan melihat strategi sebagai cara melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efektif.

Dalam collabonomic ada pergeseran strategi perusahaan dari berusaha menjadi yang terbaik dan terdepan menjadi  perusahaan yang unik. Keunikan merupakan sesuatu yang diinginkan dan menjadi “hak “pelanggan. Sehingga dalam formulasi strategi perusahaan harus dijabarkan  keunikan proposisi nilai perusahaan, rantai nilai yang berbeda,   kejelasan langkah mana yang diambil dan tidak perlu ditempuh, aktifitas-aktifitas dalam rantai nilai yang terpadu dan saling menguatkan. Inti strategi bukan lagi bagaimana menjadi yang terbaik, tetapi bagaimana mencari cara dan jalan yang berbeda dari perusahaan lain dalam mencapai tujuan bisnisnya. Dengan perkataan lain, perusahaan harus kreatif, seniman yang kreatif tidak pernah mematikan seniman yang kreatif lainnya, mereka bahkan bisa berkolaborasi untuk menghibur para pelanggannya.

Paul Lumbantobing, praktisi Knowledge Management

Esensi yang berasal dari katan essence yang menurut kamus Longman berarti the most basic and important quality of something, merupakan kata yang ramai-ramai dilupakan dalam berbagai ranah kehidupan di tanah air tercinta ini. Akibatnya kita mencurahkan banyak tenaga, pikiran, biaya dan sumber daya lainnya untuk hal-hal yang kurang penting atau mengurus kulit-kulit suatu permasalahan tanpa sama sekali menyentuh apalagi menyelesaikan inti dari permasalahan itu sendiri.

Dalam berdemokrasi, kita sudah kehilangan esensi berdemokrasi dari mewujudkan kedaulatan rakyat menjadi mewujudkan keinginan para elit bermodal besar untuk tampil dalam panggung politik dan kekuasaan di negeri ini. Munculnya empat puluhan partai peserta pemilu, sebenarnya tidak menggambarkan gairah dan euforia rakyat untuk berdemokrasi, tetapi itu lebih didorong keinginan para politisi bermodal untuk memenuhi hasratnya untuk kembali berkuasa. Ongkos sosial dan finansial yang dikeluarkan untuk mengelola partai-partai ini tentu sangat besar, apalagi tanpa dibarengi adanya jaminan bahwa partai-partai itu akan memberikan manfaat bagi bangsa dan negara ini.

Dibidang hukum, khususnya dalam kasus jaksa Urip dan Artalyta serta BLBI, betapa kita dengan mudah melihat para penegak hukum berperilaku seolah-olah melupakan esensi hukum itu, walaupun kita yakin mereka tidak bisa membohongi nurani mereka dalam memahami esensi hukum itu, tetapi mereka secara sengaja telah mengabaikannya. Boleh dikatakan melupakan esensi ini dengan sengaja paling banyak dipertontonkan oleh para penegak hukum (polisi, jaksa dan pengacara) di negara ini.

Di bidang bisnis mengabaikan esensi ini dapat dilakukan dengan window dressing, dengan memberi kesan seolah kinerja tetap bagus dengan merekayasa laporan keuangan atau membagikan jasa produksi walau kinerja sudah turun. Di Wall Street kita menyaksikan orang melakukan demo untuk memprotes para anggota direksi perusahaan yang sangat rakus meraup bonus perusahaan, dimana kerakusan eksekutif ini ditenggarai sebagai faktor yang menyumbang memburuknya krisis finansial saat ini.

Dalam hajat pesta demokrasi tahun depan, kita akan melihat para peserta pesta akan menarik perhatian kita dengan politik pencitraan yang berbiaya miliaran rupiah, dan senyum mereka, vokal mereka dan apa yang diucapkan mereka adalah hasil kerja suatu tim yang dibayar untuk memanipulasi persepsi para penonton yang mereka anggap adalah orang-orang bodoh yang mudah ditipu.

Dalam bidang olah raga, dalam ajang PON berbagai propinsi hanya ingin memperbaiki peringkatnya, tetapi melupakan esensi berupa kewajiban membangun budaya sportivitas di daerahnya masing-masing. Akibatnya ada beberapa propinsi yang berhasil meningkatkan peringkatnya di PON, tetapi dengan jalan mengimpor atlit secara berlebihan dari propinsi lainnya.

Akibat Melupakan Esensi

Esensi adalah substansi yang paling mendasar dari suatu isu. Maka tanpa menyelesaikannya apalagi tidak menyentuhnya, tidak akan ada penyelesaian apalagi kemajuan. Klaim bahwa sebuah pemerintahan atau sebuah korporasi telah mengalami suatu kemajuan tanpa menyentuh isu-isu yang esensial di dalam suatu negara atau organisasi adalah sebuah pernyataan yang cenderung menipu dan membohongi masyarakat, dan itu akan mengakibatkan hilangnya kepercayaan rakyat terhadap institusi negara atau perusahaan.

Melupakan esensi juga akan mengakibatkan biaya sosial dan ekonomi yang tinggi, karena sebagian besar sumber daya  dan dana dicurahkan untuk mengurusi dan merapikan “bungkus” suatu persoalan tanpa menyentuh persoalan itu sama sekali. Bungkus itu dapat berupa kegiatan-kegiatan seremonial, pencanangan, perayaan, kunjungan pejabat ke LN dan daerah, dan kegiatan-kegiatan yang berisi kepalsuan lainnya.

Dan akibat ultimat dari melupakan esensi adalah kita tidak pernah bergerak maju, hanya kelihatan seolah-olah telah maju, dan jika kemasannya sudah dibuka, akan terlihat bahwa tidak ada perubahan apa-apa. Atau kita hanya seperti seorang miskin yang meminjam pakaian dan perhiasan bagus untuk menghadiri pesta, sepulang dari pesta dia akan semakin miskin lagi karena harus membayar sewa dari semua yang dia kenakan. 

Agar bangsa ini dapat maju, maka para pemimpin dan elit politik harus menyelesaikan hal-hal yang esensial. Untuk dapat menyelesaikan hal-hal yang esensial dibutuhkan kemampuan membedakan mana yang esensial dan yang tidak, dan itu adalah esensi dari kepemimpinan itu sendiri. Kemampuan membedakan itu tidak tergantung kepada kemampuan intelektual, tetapi lebih kepada ketajaman insting yang dibentuk oleh nurani yang murni.

Namun sayangnya ketajaman nurani inilah yang semakin terkikis dari para elit dan pemimpin negeri ini, akhirnya hidup kita hanya bergerak dari suatu kebigungan ke kebingungan yang lain. Dan masalah tetap masalah, dan korban masalah itu tetap yang itu-itu juga, yaitu mereka yang lemah  dan tak berdaya serta termarginalkan.

Agar bangsa kita tidak tersesat secara kolektif, maka rakyat harus cerdas dan kritis dalam membedakan antara bungkus dan isi, antara aktor dan tokoh yang tampil jujur, antara senyum dan ucapan yang direkayasa dan senyum dan ucapan dari hati yang tulus, serta antara kata dan tindakan nyata. Hanya itu cara kita untuk dapat membendung arus besar kosmetika sosial dan make up politik yang akan menghanyutkan kita dengan mimpi-mimpi indah, sehingga tanpa sadar kita sudah semakin jauh bukan di depan tetapi di belakang.