Menyambut Pemimpin Altruistis (sudah dimuat pada Harian Pikiran Rakyat, 18 Januari 2011)
Posted by: onknowledge on: January 27, 2012
Dalam suatu acara yang penulis ikuti di Solo, Jokowi datang ke acara tersebut hanya untuk mengucapkan selamat datang kepada peserta dan memasarkan tempat-tempat yang menarik dikunjungi atau dibeli di Solo. Dengan fasih dia mengingatkan agar jangan sampai melewatkan tempat-tempat wisata, kuliner dan belanja di Solo. Ini merupakan kejadian langka, melihat seorang kepala daerah yang begitu peduli kepada rakyatnya.
Ditengah mayoritas kaum elit dan pejabat negara Indonesia yang suka memamerkan dan menuntut berbagai macam keistimewaan, kemunculan perilaku pemimpin seperti yang ditunjukkan oleh Dahlan Iskan (Meneg BUMN), Joko Widodo (Walikota Solo) dan mungkin pemimpin lain yang tidak terekam media, mambawa air segar di tengah gersang dan keringnya perilaku kepemimpinan di negeri ini.
Perilaku seperti itu merupakan sifat altruisme yang saat ini sangat dibutuhkan oleh rakyat Indonesia, yang sangat haus akan empati dan keberpihakan dari para pemimpin. Rakyat tentu tidak butuh pidato-pidato yang bernuansa pro-rakyat, tetapi selesai pidato, pemimpin dan rombongannya langsung pergi ke suatu tempat, dan ditengah kemacetan yang akut di jalan raya, sang pemimpin masih menuntut perlakuan istimewa. Rakyat membutuhkan tindakan nyata seperti yang ditunjukkan Dahlan Iskan (DI) dan Joko Widodo (Jokowi).
Altruisme menurut Sarabia (2007) berkaitan dengan keinginan seseorang (pemimpin) untuk mengembangkan orang lain. Kepemimpinan altruistis diindakasikan dengan adanya kerelaan berkorban dan menanggalkan berbagai keistimewaan yang memang secara sah dimiliki seorang pemimpin. Obsesi pemimpin altruistis adalah bagaimana memajukan dan mengembangkan orang yang dipimpinya. Pemimpin jenis ini tidak sempat berpikir untuk mengakumulasi berbagai sumberdaya dan fasilitas untuk semakin meninggikan dirinya apalagi untuk mempertahankan kekuasaannya. Sehingga perilaku seperti ini sering aneh sekaligus menarik di mata publik, tetapi juga dapat dianggap mengganggu kenyamanan para pemimpin lain.
Orisinalitas sikap merupakan salah satu ciri kepemimpinan altruistis, mereka dapat merasa lepas mendemonstrasikan sikap-sikap altruistisnya. Karena memang sifat ini sudah menyatu dalam dirinya, sehingga tidak terkesan canggung karena memang bukan di buat-buat. Sehingga dia tidak perduli jika orang lain mempertanyakan motivasi dibalik berbagai tindakannya bahkan dia tidak begitu memikirkan dampak tindakannya terhadap atasannya atau pemimpin lain.
Sebenarnya banyak sifat kepemimpinan altruistis ini di tanah air, tetapi kebetulan kurang mendapat sorotan media sehingga luput dari perhatian publik, karena mereka memang orang biasa bukan pejabat negara seperti DI dan Jokowi. Guru, dokter dan relawan lainnya yang secara sadar mengabdikan dirinya di berbagai daerah yang sulit dijangkau adalah contoh dari pemimpin altruistis.
Kemunculan pemimpin jenis ini di kalangan elit bangsa merupakan sesuatu yang perlu disambut dengan positif. Walaupun terasa nuansa politisnya sikap DI dan Jokowi sudah membangunkan dan (mudah-mudahan) menyadarkan pemimpin-pemimpin negeri ini bahwa rakyat sangat haus dengan pemimpin-pemimpin yang secara nyata menunjukkan keberpihakan yang tulus terhadap mereka.
Dampak lain dari sikap-sikap altruistis ini adalah munculnya keyakinan baru bahwa pakem-pakem yang berlaku selama ini dalam kepemimpinan politik dan bisnis, bukan sesuatu yang tabu untuk dilanggar apalagi kalau semua sikap itu dilakukan untuk kemajuan bersama. Sebagai contoh, ketika masih banyak direksi dan pejabat BUMN yang menuntut berbagai kemewahan dengan alasan untuk menjaga citra perusahaan, saya yakin sikap DI yang sangat bersahaja tidak menjatuhkan tetapi justru akan meningkatkan citra BUMN di mata pelanggan dan masyarakat.
Meskipun menarik perhatian publik, pemimpin altruistis memiliki kelemahan, yaitu potensial terjebak atau terlarut dengan sikap keberpihakannya, sehingga dia lupa membawa dan mentransformasikan orang yang dipimpinnya menuju visi yang dimilikinya. Untuk mengatasi potensi kelemahan ini, sifat altruisme ini perlu dilengkapi dengan visi yang kuat dan kemampuan manajemen mikro yang memadai. Dengan demikian ada jaminan bahwa tahapan-tahapan menuju visi dapat dicapai by design dan terukur.
Kemudian dalam konteks kepemimpinan politik, mereka perlu mempertajam kemampuan lobi politiknya. Karena biasanya pemimpin altruistis memiliki sifat idealis, mereka perlu berkorban untuk memoderasi idealismenya agar bisa cocok dengan realitas sistem politik yang ada. Tentu semua hal ini dilakukan dengan memosisikan sistem politik hanya sebagai alat untuk mencapai tujuan, sambil tetap menjaga kemurnian hati dan ketulusan visi mereka.
Ada segelintir orang yang mempertanyakan apa motivasi dibalik sikap-sikap yang tunjukkan DI dan Jokowi. Tetapi kita tidak sepatutnya terlalu cepat menuduh, terutama karena keduanya memang bukan baru kali ini menunjukkan sikap-sikap keberpihakan seperti itu dan kinerja organisasi yang mereka pimpin juga terbukti memuaskan. Selain itu, karena pemimpin juga dibentuk oleh orang yang dipimpinnya, kita perlu menyambut dan memberi kesempatan berkembangnya jenis kepemimpinan seperti ini, sehingga semakin banyak pemimpin altruistis yang muncul ke permukaan. (Paul Lumbantobing, Kandidat Doktor Ilmu Manajemen, FE UNPAD)
New Book: Manajemen Knowledge Sharing Berbasis Komunitas, sudah terbit!!
Posted by: onknowledge on: June 2, 2011
Para pembelajar ysh… Dengan senang hati saya beritakan bahwa buku kedua saya yang berjudul: Manajemen Knowledge Sharing Berbasis Komunitas, sudah terbit. Kalau buku pertama saya bersifat general, buku kedua ini khusus membahas Knowledge Sharing dan Community of Practice (CoP)/Komunitas Praktisi. Mulai dari konsep, dan bagaimana manajemennya. Buku ini merupakan pertama yang membahas CoP secara khusus dalam bahasa Indonesia, Dan saya melihat buku ini cocok dipakai sebagai salah satu referensi untuk membangun CoP di perusahaan atau lembaga dimana Bapak dan Ibu berkiprah. Adapun isi buku ini adalah sbb:
BAB I Pengantar Knowledge Management
BAB II Knowledge Sharing: Konsep, Manfaat dan Tantangan
BAB III Pembentukan Budaya Knowledge Sharing BAB
IV Knowledge Sharing Berbasis Komunitas Praktisi (CoP)
BAB V Manajemen Kolaborasi Berbasis Komunitas Praktisi
BAB VI Kepemimpinan dalam Komunitas Praktisi
BAB VII Knowledge Management dan Inovasi
Selain buku diatas, kami informasikan juga bahwa buku kami yang pertama: Knowledge Management: Konsep, Arsitektur dan Implementasi (Graha Ilmu, 2007), masih tersedia dengan harga Rp. 60.000,- (sudah termasuk ongkos kirim utk Jabodetabek-Jabar)
Kedua buku tersebut di atas dapat dipesan kepada knowledge.communities@gmail.com, atau utk yang berada di Bandung, buku ini tersedia di Rumah Buku Jl. Supratman No.96 Bandung, dengan harga buku Rp. 60.000.- (sudah termasuk ongkos kirim untuk Jabodetabek-Jabar) Atas perhatiannya kami ucapkan terima Kasih sebelumnya
Studi Kasus: Knowledge Strategy di Fluor
Posted by: onknowledge on: June 2, 2011
Pengantar
Selama beberapa edisi di majalah INSPIRE ini, penulis sudah membahas tentang apa itu Community of Practice (CoP) atau yang kami terjemahkan sebagai komunitas para praktisi atau di berbagai perusahaan disebut dengan berbagai istilah, misalnya di ConocoPhilips disebut NoE (network of excellence) sedangkan Fluor yang menjadi objek studi kasus ini menamainya sebagai knowledge community atau komunitas pengetahuan. Penulis telah banyak membahas topik ini dalam berbagai edisi, mulai dari konsep knowledge management (KM), knowledge sharing sebagai salah satu proses utama dalam KM, dan lebih tajam lagi CoP sebagai salah satu media paling efektif dan paling kaya dalam berbagi pengetahuan.
CoP juga sudah dibedah sedemikian rupa mulai dari konsep, evolusi, manajemen dan kepemimpinan. Tibalah saatnya kita melihat bagaimana praktek CoP di berbagai perusahaan, dan pada kesempatan kali ini yang disajikan adalah studi kasus penerapan KM di Fluor sebuah perusahaan yang masuk dalam Fortune 500. Fluor memiliki kompleksitas bisnis yang tinggi dan memiliki strategi KM yang menurut saya sangat balance dan terintegrasi. Beberapa perusahaan yang menerapkan KM lebih fokus ke teknologi dan kondifikasi knowledge, yang lain mengambil sisi sebaliknya yaitu lebih fokus ke orang dan melakukan personalisasi knowledge. Fluor memadukan kedua ekstrem ini yaitu memadukan teknologi dan people sebagai pilar knowledge strateginya. Terintegrasi karena teknologi dan dan people (komunitas) sudah blended, people tidak dapat berjalan sendiri tanpa teknologi demikian juga sebaliknya.
Penulis sangat bersyukur dapat menghubungi langsung nara sumber di Fluor dan menyambut baik keinginanan penulis untuk menuliskan studi kasus ini. Tidak tanggung-tanggung, salah satu petinggi Fluor yaitu John McQuary Vice President, Knowledge, Management and Technology Strategies dari Fluor, membantu penulisan kasus ini dengan memberikan materi-materi yang dibutuhkan. Demikian juga Rob Koene Global Knowledge Manager yang merespon keinginan penulis dengan memberi penjelasan tentang terminology yang terasa asing bagi penulis.
Sekilas Fluor Corporation
Fluor Corporation adalah salah satu perusahaan rekayasa, pengadaan, konstruksi, pemeliharaan dan manajemen proyek terbesar di dunia. Selama abad yang lalu, Fluor, melalui anak perusahaan operasionalnya, telah menjadi pemimpin global terpercaya dalam memberikan jasa dan pengetahuan teknis yang luar biasa. Klien mengandalkan Fluor untuk memberikan solusi kelas dunia yang mengoptimalkan aset, meningkatkan posisi kompetitif, dan meningkatkan keberhasilan bisnis jangka panjang pelanggannya. Secara konsisten dinilai sebagai salah satu kontraktor teraman di dunia. Tujuan utama Fluor adalah untuk mengembangkan, melaksanakan dan memelihara proyek sesuai jadwal, sesuai anggaran dan dengan keunggulan.
Fluor berada pada posisi ke 114 dalam FORTUNE 500, mengeksekusi lebih dari 1.000 proyek setiap tahunnya, melayani lebih dari 600 klien di 60 negara yang berbeda. Fluor memiliki tenaga kerja global lebih dari 40.000 orang, dengan kantor di lebih dari 30 negara di 6 benua. Pada tahun 2008, Fluor berkomitmen kepada pemegang saham untuk secara konsisten menciptakan nilai dan memberikan pertumbuhan laba yang superior. Laba tumbuh untuk enam tahun berturut-turut, dan perusahaan memecahkan rekor untuk proyek baru dan backlog (proyek/order yang sudah menunggu untuk dikerjakan). Laba bersih maju 35 persen ke rekor U$ 720 juta atau U$ 3,93 per saham. Pendapatan adalah $ 22. 3 miliar, atau meningkat sebesar 34 persen. Proyek baru dan backlog, indikator utama dari kinerja keuangan masa depan, masing-masing naik 11 persen menjadi U$ 25.1 miliar dan 10 persen menjadi U$ 33. 2 miliar.
Kami memanfaatkan kekayaan intelektual perusahaan yang cukup besar dan mengungkit penghargaan yang sudah kami raih, memanfaatkan sistem KM untuk memecahkan masalah kompleks yang tidak bisa dilakukan perusahaan lain. Fluor secara unik mampu menyatukan kombinasi terbaik dari regional, industri dan keahlian teknis kami, serta manajemen proyek, keuangan, manajemen risiko, kesehatan, keselamatan dan kekuatan lingkungan dan bisnis untuk melayani kebutuhan klien kami
Pada saat ini lingkungan bisnis berubah dengan cepat, senjata kompetisi yang paling ampuh dari setiap perusahaan adalah orang yang memiliki ketrampilan dan dedikasi untuk bekerja keras untuk memastikan keberhasilannya. Di Fluor, kita diberkati dengan komunitas individu yang berprestasi yang datang bersama-sama untuk mencapai hal-hal yang tidak dapat dicapai orang lain. Setiap karyawan global kami membawa aset yang unik kedalam pekerjaannya dan secara kolektif menghasilkan pengetahuan yang lebih besar, keputusan yang lebih baik dan kualitas dan nilai yang premium
Alan Boeckmann, Chairman and CEO, Letter to Shareholders
Fluor memiliki lima segmen operasi utama. Kelima segmen itu adalah: Oil & Gas, Industrial & Infrastruktur, Pemerintahan, Global Services dan Power. Proyek-proyek Fluor mencakup perancangan dan pembangunan fasilitas manufaktur, kilang, fasilitas farmasi, pembangkit listrik, serta infrastruktur telekomunikasi dan transportasi. Banyak proyek Fluor di dunia menjadi yang terbesar, paling terpencil, kompleks, dan proyek-proyek dengan pemodalan yang menantang.
Lingkungan bisnis Fluor adalah global, mobile, siklikal, dan kolaboratif. Karyawan ditempatkan di berbagai lokasi di seluruh dunia, dan harus bekerja sama untuk pelaksanaan proyek yang tersebar. Kelangkaan tenaga kerja dan mobilitas adalah realitas di Fluor; menemukan pakar di seluruh dunia adalah penting untuk lingkungan bisnisnya. Selain itu, masalah umur tenaga kerja adalah suatu realitas, lingkungan bisnis yang kompetitif dan dinamis menuntut Fluor harus meretensi pengetahuan yang dimilikinya. Solusi bisnis dan produk berevolusi dengan lingkungan teknologis dan saintifik. Lingkungan bisnis juga memerlukan integrasi dan kolaborasi supply chain, karena banyak dari proyek Fluor melibatkan berbagai pihak dalam eksekusi proyek.
Simak
Baca secara fonetik
Kamus – Lihat kamus yang lebih detail
Knowledge Strategy
Selama lebih dari dua puluh tahun, Fluor secara informal menggunakan strategi dan teknik knowledge management (KM) untuk meningkatkan kolaborasi dan untuk mengungkit pengetahuan kolektif. Pada tahun 1999, organisasi menerapkan upaya KM secara formal dengan mempromosikan visi dan strategi KM yang konsisten di seluruh organisasi. Mandat CEO adalah “mentransformasikan Fluor menjadi perusahaan jasa terkemuka berbasis pengetahuan.”
Pendekatan KM Fluor sangat unik, yaitu memadukan pola pikir perusahaan dengan pola pikir global – suatu pendekatan yang tidak terlihat pada organisasi-organisasi lain. Setiap karyawan memiliki akses ke setiap komunitas, mengikuti proses penyebaran komunitas yang ketat, menyediakan pengukuran kinerja dan audit program komunitas, dan perilaku berbagi pengetahuan diintegrasikan ke dalam semua aspek operasional perusahaan.
Visi KM Fluor secara korporat adalah untuk memiliki satu solusi teknologi yang mencakup komunitas dengan konten yang terintegrasi, diskusi, dan profil karyawan untuk mempromosikan suatu pola pikir global. Objektif utama adalah memanfaatkan modal intelektual kolektif dari seluruh karyawan untuk mendukung implementasi strategi bisnis. Komunitas dirancang untuk memberikan solusi yang optimal kepada pelanggan dengan berbagi pengetahuan lintas batas geografis dan bisnis, menggunakan kemampuan search yang kuat, dan memungkinkan akses global. KM korporat juga ditujukan untuk meningkatkan keterampilan karyawan melalui tersedianya akses ke pengetahuan, materi pelatihan dan menghubungkan pekerja dengan keahlian yang dibutuhkan. Tujuan lain KM adalah melindungi kekayaan intelektual organisasi. Dimana sistem KM Fluor memantau aktivitas download untuk melindungi kekayaan intelektual.
Saat ini, ada 46 komunitas pengetahuan yang sudah dibentuk Fluor. Fluor memiliki 24.000 anggota komunitas yang aktif dan tersebar secara global, dan lebih dari 3.500 subject matter expert (SME) di lebih dari 1.000 bidang subjek dalam komunitasnya. Seluruh staf profesional Fluor aktif dalam komunitas pengetahuan. Volume kegiatan komunitas sangat tinggi, ada lebih dari 10.000 pencarian setiap hari, ada 2.600 yang melihat atau men-download lampiran setiap hari dan 10.000 forum yang membaca setiap minggu.
Di Fluor, komunitas berkaitan dengan orang dan keyakinan ini dikomunikasikan terus menerus di seluruh organisasi. “Kami benar-benar menekankan bahwa komunitas adalah ruang di mana kita bekerja dan hidup,” kata John McQuary, Vice President KM dan Technology Strategy. Komunitas lebih dari sekedar tempat untuk menemukan pengetahuan, komunitas mendukung sistem dimana karyawan dapat membangun rasa memiliki dan memperkaya keterampilan dan karir karyawan.
… menyoroti banyak aspek unik dari kemampuan knowledge management Fluor dan bagaimana aspek-aspek tersebut melawan pemikiran KM yang bersifat tradisional.Ketika proses bisnis KM semakin matang, semakin banyak praktisi KM mengakui bahwa pendekatan yang digunakan oleh Fluor (dan oleh segelintir organisasi lainnya) mengarah ke peningkatan kinerja usaha yang berkelanjutan
Dikutip dari Inside Knowledge Magazine, Article by Jerry Ash, June 2007
Kotak di bawah ini menyoroti dua contoh tentang bagaimana KM mendukung pengembangan karyawan
| Dari “Karyawan baru” menjadi “pakar”
Saya sudah mengenal Knowledge OnLine selama menjalani program orientasi karyawan baru, sehingga saya berpaling ke Knowledge OnLine ketika saya memiliki pertanyaan yang tak terjawab.
Saya mendapatkan beberapa tanggapan berharga selain kesan-kesan berikut: Sekarang saya sudah menjadi Subject Matter Expert dalam komunitas yang menekuni bidang Sistem Pengendalian. Betapa besarnya hati saya karena dapat menjadi bagian dari yang berkontribusi di sebuah tim!
|
Knowledge OnLine Membuat Fluor berada di atas perusahaan lainnya. Selama tiga setengah bulanbergabung dengan Fluor – Knowledge OnLine menjadi keistimewaan yang luar biasa bagi saya
. Hal itu sangat membantu saya dalam berbagai cara:
|
Pasar bisnis global yang kompetitif telah mendorong Fluor untuk berbagi pengetahuan dan berkolaborasi melintasi batas-batas organisasi dan geografis. Fluor sering memiliki beberapa kantor yang berbeda bekerja pada potongan proyek yang sama yang membutuhkan proses bisnis yang konsisten, peralatan dan kerja sama erat. Dengan demikian, Fluor membutuhkan kemampuan untuk berhubungan dengan pakar mana pun di dunia. Fluor menggunakan komunitas pengetahuan dan platform teknologi Knowledge OnLineSM untuk mendukung pelaksanaan proyek secara global. Platform teknologi KM Fluor diposisikan sebagai mekanisme pengiriman tunggal untuk semua praktek dan prosedur, materi pelatihan, kolaborasi dan keahlian. Selama periode pertumbuhan yang cepat saat ini, fokus Fluor adalah untuk mendapatkan karyawan baru, memastikan tersedianya pelatihan dan para pakar yang dapat dengan cepat menanggapi pertanyaan-pertanyaan di forum diskusi. Arah strategi secara keseluruhan adalah retensi pengetahuan, berbagi dan berkolaborasi yang semuanya langsung terkait dengan lingkungan bisnis Fluor.
Selama lebih dari satu abad, Fluor telah memperluas jangkauan dan wilayahnya mengasah keahlian untuk mengkapitalisasi perubahan pasar. Sama seperti ruang lingkup bisnis kami terus berkembang, demikian juga pengetahuan kolektif dan keterampilan tenaga kerja kami. Fluor adalah suatu tempat latihan dan tempat membuktikan kemampuan di industri dimana Fluor bergerak, menawarkan peluang dalam segala hal. Berkat sistem informasi global kami yang canggih, proses yang sudah terstandarisasi dan model pelaksanaan proyek yang tersebar, tim proyek di setiap lokasi memiliki tool untuk menjangkau pengetahuan institusional yang mereka butuhkan untuk berhasil. Bersama-sama, karyawan Fluor terus saling membantu untuk membangun kekuatan dari pengalaman untuk mencapai satu demi satu milestone yang menakjubkan
Fluor Annual Report
Hampir 100 persen dari target tenaga kerja terlibat dalam satu atau lebih komunitas, berbagi pengetahuan secara global, memampukan proses kerja, dan membawa orang-orang baru sampai kepada irama kerja yang cepat. Fluor mendorong perilaku berbagi pengetahuan di seluruh organisasi. Setiap karyawan dapat bergabung dengan satu atau lebih komunitas pengetahuan, dan dapat memposting pertanyaan atau menjawab pertanyaan di Knowledge OnLine. Jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan forum dalam Knowledge OnLine biasanya diterima dalam waktu 24 jam – sesuai dengan janji Fluor tentang komunitas yang handal dan responsif – memastikan bahwa semua karyawan dapat memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi dalam sistem.
Dengan bergabung dalam sebuah komunitas pengetahuan, karyawan memiliki kesempatan untuk kemajuan karir, dan subject matter expert mendapat rekognisi dalam lingkup korporasi. Selain itu, Fluor mengintegrasikan tujuan berbagi pengetahuan ke dalam penilaian kinerja tahunan setiap karyawan untuk memastikan bahwa KM adalah suatu nilai yang ditanamkan dalam organisasi.
Knowledge OnLine adalah space di mana semua komunitas pengetahuan Fluor berada. Tools ini mendukung kolaborasi perusahaan termasuk praktek-praktek dan prosedur, template, lesson learned, pengetahuan industri, kelompok fungsional, pakar global dan forum diskusi. Hal ini hanya terbuka untuk karyawan Fluor (Fluor menganggap Knowledge OnLine sebagai aset intelektual, sehingga orang luar tidak diberi akses).
Bagaimana transformasi organisasi Fluor melalui Knowledge Sharing secara korporat dan masa depan penerapan KM akan dipaparkan pada edisi berikutnya.
Buku Baru: Manajemen Knowledge Sharing Berbasis Komunitas
Posted by: onknowledge on: December 14, 2010
Para pembelajar ysh…
Dengan senang hati saya beritakan bahwa buku kedua saya yang berjudul:
Manajemen Knowledge Sharing Berbasis Komunitas, sudah terbit.
Kalau buku pertama saya bersifat general, buku kedua ini khusus
membahas Knowledge Sharing dan Community of Practice (CoP)/Komunitas
Praktisi. Mulai dari konsep, dan bagaimana manajemennya. Buku ini
merupakan pertama yang membahas CoP secara khusus dalam bahasa
Indonesia,
Dan saya melihat buku ini cocok dipakai sebagai salah satu referensi
untuk membangun CoP di perusahaan atau lembaga dimana Bapak dan Ibu berkiprah.
Adapun isi buku ini adalah sbb:
BAB I Pengantar Knowledge Management
BAB II Knowledge Sharing: Konsep, Manfaat dan Tantangan
BAB III Pembentukan Budaya Knowledge Sharing
BAB IV Knowledge Sharing Berbasis Komunitas Praktisi (CoP)
BAB V Manajemen Kolaborasi Berbasis Komunitas Praktisi
BAB VI Kepemimpinan dalam Komunitas Praktisi
BAB VII Knowledge Management dan Inovasi
Sinopsis dapat dibaca pada Cover Belakang seperti terlampir.
Jika berminat, dapat memesan kepada knowledge.communities@gmail.com, atau utk yang berada di Bandung, buku ini tersedia di Rumah Buku Jl. Supratman No.96 Bandung, dengan harga buku Rp. 59.800.
Atas perhatiannya kami ucapkan terima Kasih sebelumnya.Cover Knowledge Sharing A4 with barcode Final hi res2
Knowledge Management & Decision Making
Posted by: onknowledge on: June 25, 2010
Integrasi Knowledge Management (KM) dan Proses Pengambilan Keputusan
“I never discover anything with my rational mind” Einstein
Oleh: Paul Lumbantobing
Knowledge Management (KM) dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang terstruktur dan sistematis dalam mengakuisisi, mendistribusikan dan memanfaatkan pengetahuan untuk mendukung bisnis perusahaan. Salah satu proses utama KM adalah pemanfaatan pengetahuan untuk peningkatan kompetensi dan juga untuk mendukung operasi perusahaan sehari-hari.
Isu knowledge dalam pengambilan keputusan berada di antara dua kutub knowledge, yaitu tacit knowledge di satu sisi dan pemanfaatan explicit knowledge dalam pengambilan keputusan di sisi yang lain. Liam Fahey (1999) lebih menekankan peran explicit knowledge dalam pengambilan keputusan dengan menekankan pemanfaatan peran explicit knowledge dalam proses pengambilan keputusan dalam model competitor learning yang dibangunnya. Sedangkan penelitian akhir-akhir ini lebih menekankan peran implisit dari KM dalam mempengaruhi actor-aktor yang terlibat dalam pengambilan keputusan.
Model Competitor Learning
Liam Fahey (1999) dalam bukunya yang berjudul Competitors, mengembangkan suatu model competitor learning, dimana dalam model tersebut dijelaskan bahwa hasil proses belajar bukan hanya sekedar akuisisi dan penciptaan knowledge. Tetapi yang lebih penting adalah agar keluaran dari learning (knowledge creation) ini terintegrasi dengan proses pengambilan keputusan yang merupakan salah satu bentuk pemanfaatan knowledge (knowledge use). Proses pengambilan keputusan sebagai bagian dari competitor learning, ditunjukkan pada Gambar 1.
Model Competitor Learning dibagi atas dua segmen, yaitu akuisisi knowledge (knowledge generation) tentang kompetitor (pelanggan, kanal dan pemasok pesaing), dan bagaimana pemanfaatan knowledge (knowledge use) tersebut dalam pengambilan keputusan.
Kedua elemen dari competitor learning yaitu knowledge generation dan knowledge use mencakup empat aktifitas belajar, yaitu: perekaman input (capture), pemrosesan input, crafting output dan pengambilan keputusan (pemanfaatan output).
Gambar 1. Model Competitor Learning (Fahey, L., 1999)
Knowledge generation, dimulai dengan munculnya momentum untuk belajar. Momentum ini terjadi ketika individu atau grup terlibat dalam proses pengambilan keputusan (sel 1). Dalam tahapan ini para pengambil keputusan dituntut untuk mempelajari para kompetitornya, baik yang berkaitan dengan tindakan maupun pernyataan kompetitor. Dalam tahapan ini juga, para pengambil keputusan menentukan hal-hal spesifik yang harus dipelajari tentang kompetitor, dan memperkirakan knowledge apa saja yang sebaiknya dihasilkan dari proses belajar tersebut dan bagaimana memanfaatkannya dalam proses pengambilan keputusan.
Aktifitas perekaman (capturing-sel 2) input menyangkut penentuan data kompetitor yang dibutuhkan, identifikasi sumber data dan pengumpulan data itu sendiri. Data yang direkam ini merupakan bahan mentah yang akan menjadi objek pembelajaran. Misalnya, sejauh mana progres pengembangan produk oleh pesaing, berapa lama lagi produk tersebut diluncurkan dan apa saja karakteristik kunci dari produk yang akan diluncurkan.
Aktifitas pemrosesan input (Proses–sel 3), terkait dengan aktifitas pemilihan data, pengaturan data dan penginterpretasian data. Untuk memproses data dibutuhkan intervensi dari satu atau lebih personil. Dalam proses seleksi data, personil mengidentifikasi dan memilih data yang dianggap relevan dan penting. Misalnya sebuah perusahaan dapat memilih data berdasarkan hal-hal sebagai berikut :
- pernyataan yang dibuat oleh personil sales pesaing terhadap pelanggannya.
- pernyataan yang dikeluarkan oleh pimpinan pesaing dalam suatu pameran dagang dan industri.
- perubahan-perubahan dalam proses produksi dari pesaing.
- komitmen yang dibuat pesaing terhadap kanal-kanal distribusi.
Aktifitas crafting output (sel 4) menyangkut penghalusan output, pengkritisian output dan pengkomunikasian output kepada pihak pengambil keputusan. Penghalusan dapat dilakukan dengan berbagai cara, mungkin lebih dirinci, lebih memberi penekanan pada aspek tertentu, atau dengan memasukkan suatu interpretasi atau implikasi yang dianggap penting. Contohnya, jika pesaing telah berkeputusan untuk memperkenalkan suatu produk, maka aktifitas crafting, harus dapat memproyeksikan :
- Kapan produk tersebut akan diluncurkan
- Bagaimana konfigurasi dari portofolio produk tersebut.
- Fitur-fitur kunci dari produk.
- Bagaimana produk-produk akan didistribusikan.
- Bagaimana penetrasi dari produk tersebut ke pasar.
Sedangkan dalam proses pengambilan keputusan itu sendiri dilakukan proses asesmen terhadap keputusan-keputusan yang telah diambil termasuk keputusan yang baru, serta diidentifikasi ulang kebutuhan tambahan tentang competitor knowledge yang masih diperlukan dalam pengambilan keputusan berikutnya. Hasil dari asesmen ini menjadi input bagi aktifitas Aksi Untuk Belajar, yaitu aktifitas yang dilakukan untuk mengidentifikasi hal-hal apa saja yang perlu dipelajari dan bagaimana hasil pembelajaran tersebut digunakan untuk pengambilan keputusan. Output dari aktifitas ini menjadi penentu persyaratan data-data yang harus di capture.
Aktifitas lain adalah Keputusan dan Aksi, yang dilakukan berdasarkan hasil aktifitas asesmen. Dalam aktifitas ini muncul keputusan-keputusan atau tindakan-tindakan baru yang merupakan koreksi terhadap keputusan atau tindakan sebelumnya. Perbedaan keputusan sebelumnya dan keputusan baru merupakan objek pembelajaran dan sekaligus sebagai hasil pembelajaran. Karena sesudah diasses, ada kemungkinan ditemukannya berbagai faktor yang pada keputusan sebelumnya tidak atau kurang dipertimbangkan.
Aktifitas selanjutnya adalah capturing (Sel 5), keputusan dan tindakan kompetitor serta keputusan perusahaan itu sendiri, akan menghasilkan suatu kebutuhan data lainnya. Sekali lagi sama seperti yang terjadi pada capturing (sel-2), pengambil keputusan perlu menentukan persyaratan data, sumber data dan pengumpulannya.
Prosesing (sel 6), proses yang sama seperti yang dilakukan pada sel 3, yaitu seleksi, pengaturan dan pemberian arti terhadap data (interpretasi).
Demikian juga proses crafting (sel 7) sama dengan sel 4, dengan output berupa knowledge baru yang sebelumnya tidak ketahui atau dipertimbangkan perusahaan, konfirmasi dari knowledge eksisting dan pembuangan knowledge lama yang ternyata tidak valid.
Output dari crafting kemudian menjadi inputan bagi proses pengambilan keputusan pada sel 1. Proses yang bersifat siklis ini dapat dianalogikan dengan proses knowledge spiralnya Nonaka, yaitu setiap siklus berikutnya akan menghasilkan suatu knowledge yang baru sebagai hasil proses pembelajaran.
Hindari Over Confidence About Knowledge
Walaupun suplai knowledge terhadap pengambil keputusan dirasa sudah lancar, namun para decision maker harus menghindari over confidence about knowledge yang merupakan salah satu jebakan yang dapat mengakibatkan keputusan yang salah. Penekanan terhadap knowledge yang sudah tersedia sering membuat judgment yang bias, karena pengambil keputusan sering tidak sadar bahwa masih ada knowledge yang berada di luar jangkauannya (out of mind dan out of sight)..
Selain itu, proses pengambilan keputusan terutama yang bersifat strategis, biasanya tidak bersifat rasional dan linier, tetapi lebih didominasi pertarungan ide, intuisi, belief, wawasan, cara berpikir dan kepentingan dari aktor-agen yang terlibat di dalamnya. Sehingga fungsi KM tidak cukup hanya sekedar mensuplai knowledge, tetapi juga harus menyediakan media dan perangkat untuk memfasilitasi diskusi untuk mendiseminasi konteks dan menyatukan persepsi serta untuk membangun engagement yang sama dari orang-orang yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan.
Rolland Nicolas (2004) menulis sebuah artikel hasil penelitian dalam Journal of Knowledge Management, yang berjudul: “Knowledge Management Impacts on Decision Making Process”. Dalam artikel ini Nicolas menemukan bahwa strategi KM memiliki dampak terhadap proses pengambilan keputusan. Dampak KM selain berupa pengaruh yang subtle terhadap orang yang terlibat dalam pengambilan keputusan, tetapi juga dapat bersifat prosedural dimana KM mempengaruhi setiap fase pengambilan keputusan mulai dari fase intelligence, conception dan selection. Sasaran dari fase intelijen adalan untuk memahami dan mengkonstruksi suatu isu. Selanjutnya sasaran dari fase konsepsi adalah untuk menghasilkan berbagai konsep sebagai solusi alternatif. Sedangkan sasaran dari fase seleksi adalah terpilihnya solusi terbaik dari berbagai alternatif solusi yang sudah dibangun.
Fase Intelijen
Sasaran dari fase intelijen adalah untuk memahami dan mengkonstruksi suatu isu. Pada fase ini explicit knowledge yang disuplai sistem KM akan membantu proses pendefinisian masalah, sedangkan tacit knowledge dimobilisasi untuk memahami interaksi antara elemen-elemen yang membentuk situasi yang kompleks.Pada fase ini knowledge mengalir dari individu ke kelompok dan sebaliknya.
Fase Konsepsi
Melalui fase konsepsi, para pengambil keputusan mengembangkan suatu situasi yang kompleks untuk menyediakan berbagai alternatif solusi. Fase ini diwarnai oleh tindakan-tindakan, dimana para pengambilan keputusan memiliki pengetahuan bersama tanpa preferensi terhadap natur dari pengetahuan itu. Mereka merancang solusi-solusi baru atau mencari informasi dalam memory perusahaan. Pengetahuan tasit dan ekplisit dimobilisasi dengan interes dan frekwensi yang sama. Pada tahapan ini, kompleksitas berasal dari sifat ontologi atau kedalaman pengetahuan. Jika ontologi diatur sedemikian rupa, hubungan sebab – akibat akan diketahui. Tetapi jika ontologi sangat rumit atau kaotik, tingkat ketidakpastian yang tinggi yang disebabkan interaksi antar sejumlah besar agen merupakan sumber pengembangan solusi yang kompleks.
Fase Seleksi
Fase Seleksi mengevaluasi beberapa alternatif, dan memilih solusi yang akan ditindaklanjuti. Ini merupakan fase dimana the power of uncertainty berada pada titik yang paling tinggi. Pilihan kadang terkait dengan explicit knowledge tetapi biasanya pengambil keputusan tidak dapat mengekspresikan alasan yang lebih mendalam dari pilihan mereka. Pilihan terkait dengan hal-hal yang abstrak, spekulatif dan tacit knowledge. Emosi memberi kekuatan kepada orang untuk memilih sebuah solusi yang terkait dengan konteks.
Dengan demikian peran KM dalam pengambilan keputusan tidak sederhana, karena proses pengambilan keputusan itu sendiri merupakan hal yang kompleks. Menyediakan informasi dan knowledge yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan belumlah cukup, tetapi KM juga harus menyediakan dan membangun konteks sebagai dasar untuk menyamakan persepsi dan interest dari para pengambil keputusan. (Praktisi KM, paul.lumbantobing@gmail.com)
Knowledge Leader
Posted by: onknowledge on: October 24, 2009
Oleh: Paul Lumbantobing (artikel ini sudah dimuat dalam majalah INSPIRE Edisi Agustus 2009)
Dalam rubrik Knowledge Management Inspire edisi Juli 2009 yang lalu, sudah dijelaskan bahwa penerapan knowledge management (KM) harus melibatkan elemen-elemen strategis perusahaan. Salah satu elemen strategis tersebut adalah leadership atau kepemimpinan. Di dalam leadership ada leader yaitu orang yang menjalankan kepemimpinan, ada visi dan values yaitu roh yang menggerakkan seorang pemimpin dan yang dipimpin, ada model kepemimpinan dan yang terakhir, tentu ada yang dipimpin.
Intellectual Capital dan Value Perusahaan
Posted by: onknowledge on: May 15, 2009
Pengantar: Peranan Intellectual Capital (IC) semakin strategis. Bahkan akhir-akhir ini memiliki peran kunci dalam upaya melakukan lompatan peningkatan value di berbagai perusahaan. Mari kita simak tulisan berikut ini. Beberapa tahun terakhir ini sudah ada beberapa perusahaan yang melengkapi laporan kinerjanya dengan laporan IC. Langkah ini didorong oleh kesadaran bahwa laporan keuangan tradisional telah kehilangan relevansinya. Nah untuk menyimak lebih jauh, mari kita simak tulisan berikut ini! Perhatian perusahaan terhadap pengelolaan IC beberapa tahun terakhir ini semakin besar. Hal ini disebabkan adanya kesadaran bahwa IC merupakan landasan bagi perusahaan untuk unggul dan bertumbuh. Kesadaran ini antara lain ditandai dengan semakin seringnya istilah knowledge based company muncul dalam wacana bisnis. Istilah tersebut ditujukan terhadap perusahaan yang lebih mengandalkan pengelolaan IC sebagai sumber keunggulan dan longterm growth nya. Knowledge based company adalah perusahaan yang diisi oleh komunitas yang memiliki pengetahuan, keahlian, dan keterampilan. Komunitas ini memiliki kemampuan belajar, daya inovasi, dan kemampuan problem solving yang tinggi. Ciri lainnya adalah perusahaan ini lebih mengandalkan knowledge dalam mempertajam daya saingnya, hal ini digambarkan dengan semakin mengecilnya investasi yang dialokasikannya untuk physical goods, sementara untuk soft factor mendapat alokasi investasi yang semakin besar. Investasi dalam soft factors ini disebut sebagai investasi di bidang IC. Sebagai akibatnya, value dari knowledge based company utamanya ditentukan oleh IC yang dimiliki dan dikelolanya. Tod Newcombe mengatakan bahwa sekitar 70% dari nilai perusahaan adalah berupa IC, bahkan 94% dari market value Microsoft Corp. adalah berupa IC. Mengapa IC semakin penting dan strategis? Jawabannya adalah intensitas persaingan yang semakin tinggi dan perubahan yang tidak lagi hanya bersifat dinamis tetapi juga sudah disruptif. Dalam kondisi seperti ini organisasi yang dapat mempertahankan eksistensinya adalah yang adaptif dan inovatif. Prasyarat untuk adaptif dan inovatif adalah organisasi memiliki kapabilitas belajar dan inovasi yang tinggi. Sampai saat ini masih ada berbagai definisi tentang Intellectual Capital. Tom Stewart mendefinisikan IC sebagai the sum of everything everybody in your company knows that gives you a competitive edge in the market place. Sedangkan Leif Edvinsson, Skandia, dan Pat Sullivan mendefinisikan IC sebagai knowledge yang dapat dikonversikan menjadi value. Model yang paling populer dari IC adalah seperti pada Gambar 1, yang mengklasifikasikan IC menjadi tiga bagian Capital yaitu Structural, Human dan Customer. Gambar 1. Value Creation dalam Model Intellectual Capital Human Capital menyangkut competency, skills, brainpower, expertise, kreatifitas, problem-solving capability, leadership, entrepreneurial dan managerial skills serta tacit knowledge yang embedded di SDM perusahaan. Structural Capital merupakan kapabilitas knowledge dari perusahaan yang memampukannya merespon kebutuhan dan tantangan pasar berupa teknologi, methodologi, dan proses. Gambar 1. Value Creation dalam Model Intellectual Capital Customer Capital menyangkut relasi, feedback, input terhadap product/ service, suggestion, experience dan tacit knowledge dari pelanggan. Istilah customer diperluas sehingga juga mencakup supplier, distributor, dan otoritas atau pemain lain yang dapat berkontribusi terhadap value chain. Ketiga jenis Capital tersebut membentuk tiga lingkaran yang saling mengait dan disatukan oleh sebuah segitiga. Value creation tergantung kepada proses iteratif dari Human Capital ke Structural Capital, Structural ke Customer, Customer ke Human Capital dan sebaliknya. Beberapa tahun terakhir ini sudah ada beberapa perusahaan yang melengkapi laporan kinerjanya dengan laporan IC. Langkah ini didorong oleh kesadaran bahwa laporan keuangan tradisional telah kehilangan relevansinya. Hal ini dibuktikan dengan adanya gap yang signifikan antara nilai buku perusahaan dengan persepsi pasar. Sehingga dapat dimengerti jika Bill Gates pernah berkata, ”Our primary assets, which are our software and our software-development skills, do not show up on the balance sheet at all”. Sebagaimana disebutkan dalam salah satu definisi IC di atas, dikatakan bahwa IC merupakan knowledge yang dapat dikonversi menjadi value. Proses konversi IC menjadi value dapat digambarkan pada Gambar 2 berikut. Dari ilustrasi tersebut tergambar bahwa Intellectual capital merupakan fundasi yang melandasi proses value creation. Dengan memanage IC maka peningkatan revenue merupakan sesuatu yang dicapai by design dan merupakan hasil akhir dari efek ganda yang bergulir dari proses iteratif yang intensif antar elemen-elemen IC itu sendiri, antara IC dengan aset bisnis perusahaan dan berbagai inisiatif yang mengkonversikan IC dan aset bisnis lainnya menjadi value. Gambar 2 Mekanisme Konversi IC menjadi Value Dari mekanisme konversi yang diilustra-sikan di atas dapat dipahami bahwa strategi dan inisiatif perusahaan hanyalah puncak gunung es. Kunci sukses suatu perusahaan ditentukan oleh dasar gunung es yang bernama IC, yang merupakan sumber energi dan inspirasi yang tak habis-habisnya bagi insan perusahaan dalam melaksanakan strategi perusahaan.
Dialektika Perkembangan Psikologi
Posted by: onknowledge on: March 4, 2009
Oleh M. Yusron
Menurut Peter Drucker, Manajemen adalah mengenai manusia, dan Ilmu Manajemen bisa begitu cepat berkembang karena telah tersedia ilmu2 pendukung mengenai manusia yang lebih dulu berkembang.
Dialektika adalah suatu bentuk logika. Bahwa realitas adalah bentuk resultan dari dua realitas yang kadangkala saling berlawanan. Sebagai contoh ritual kenduri dengan tumpeng dan tahlilan adalah suatu bentuk dialektika dari pengaruh Hindu dan pengaruh Islam jadi merupakan suatu bentuk akulturasi budaya dari upacara ala Hindu yang sudah ada sebelumnya dengan diberikan muatan doa2 ala Islam.
Perkembangan Psikologi merupakan suatu gambaran proses dialektika yang menyolok.
Psikologi pertama kali menjadi cabang Ilmu yang lepas dari Filsafat adalah dengan munculnya PSIKOANALISA yang dirintis oleh Sigmund Freud, Gustav Jung dan Alfred Adler. Pandangan psikoanalisa adalah bahwa
psikis manusia terdiri atas bagian sadar dan bagian tak sadar.
Psikis manusia bisa digambarkan sebagai gunung es dengan bagian dasar yang tidak kelihatan yaitu ketidaksadarannya dan hanya sebagian kecil puncak gunung yang kelihatan yaitu kesadarannya.
Ketidak-sadaran manusia dibentuk oleh masa lalunya semasa kecil. Struktur spikis manusia terdiri atas ID (naluri, tak sadar), EGO (logika, sadar) dan
SUPER EGO (moral, sadar). Hingga kini psikologi ketidaksadaran ini banyak digunakan untuk merancang iklan, kampanye politik, entertainment & metode pendidikan.
Bahwa manusia lebih dominan dikuasai ketidaksadarannya ternyata benar dan banyak fakta yang bisa mendukungnya.
Kemudian muncul serangan terhadap psikoanalisa sebagai tidak ilmiah dan hanya mewakili fenomena orang sakit karena memang banyak data2 klinis dipakai untuk mendukung Teori Freud yang diambil dari para pasiennya. Maka dibangunlah psikologi yang ilmiah yaitu BEHAVIORIEME dengan tokoh Thomas Watson, Ian Pavlov, dsb. Pandangan behaviorisme adalah bahwa perilaku manusia bisa diramalkan, perilaku manusia dibentuk oleh lingkungannya melalui mekanisme reward & punishment. Manusia adalah pembelajar dengan orientasi memaksimalkan dapat reward dan menghindari punishment.
Baik psikoanalisa dan behaviorisme mengasumsikan manusia sebagai obyek dan bukan subyek. Selanjutnya baik psikoanalisa dan behaviorisme dinilai sebagai pesimis dan tidak akan memperbaiki nasib manusia. Terhadap orang2 psikopat seperti Adolf Hitler tidak bisa disalahkan karena dia dibentuk oleh masa lalunya dan lingkungan sosialnya. Maka timbul suatu
gerakan untuk membangun psikologi yang mampu memperbaiki nasib umat manusia dan Muncullah PSIKOLOGI HUMANISTIK dengan tokoh Abraham Maslow, Herzberg, dkk. Menurut Maslow perilaku manusia didorong oleh motivasi. Motivasi didasarkan pada tingkat kebutuhannya yang berjenjang seperti piramida :
kebutuhan fisik makan dan minum, kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri. Maslow meneliti ratusan tokoh2 dunia paling berhasil dan ternyata perilaku mereka terdorong oleh aktualisasi diri. Dan kemudian Maslow melengkapi Teorinya bahwa di atas aktualisasi diri masih ada kebutuhan Transendental yaitu kebutuhan akan makna hidup.
Dengan berkembangnnya teknologi pengolahan informasi dan teknologi komunikasi memunculkan PSIKOLOGI KOGNITIF yaitu suatu aliran psikologi yang mendasarkan bahwa perilaku manusia dibentuk berdasarkan bagaimana cara mereka mempersepsi, mengorganisasi dan mengolah informasi. Semua iklan dirancang untuk membangun AIDA (Awareness-Interest-Desired-Action) adalah suatu bentuk praktis dari psikologi kognitif. Psikoplogi Kognitif ini merupakan perkembangan lebih lanjut dari Psikologi Gestalt.
PSIKOLOGI FENOMENOLOGI adalah suatu psikologi yang dipengaruhi oleh filsafat eksistensialisme dan filsafat fenomenologi yang bertujuan membangun psikologi dengan mendasarkan pada kesadaran diri manusia. Manusia bisa membangun psikisnya sendiri apabila kepadanya dibangunkan kesadaran dirinya, misalnya kesadaran akan keyakinan keagamannya, kesadaran nasionalismenya, kesadaran kelas sosialnya, kesadaran akan
keturunan dan rasnya. Dan ternyata psikologi yang menyentuh kesadaran diri manusia ini jauh lebih ampuh dan lebih mampu bertumbuh tiada batas dari semua aliran psikologi yang ada.
Salam,
M Yusron
Catatan :
Ada lima mazab psikologi :
PSIKOANALISA, BEHAVIORISME,
HUMANISTIK, KOGNITIF, FENOMENOLOGI
Collabonomic
Posted by: onknowledge on: December 22, 2008
- In: Management
- 6 Comments
Oleh : Paul L. Tobing
Globalisasi telah membuat batas-batas ekonomi dan politik antar negara semakin berkurang relevansinya. Globalisasi yang diakselerasi perkembangan teknologi informasi dan komunikasi, membuat dunia sudah menjadi satu kesatuan, dimana setiap kejadian di satu negara selalu berpengaruh kepada negara-negara lainnya. Negara yang terisolasi biasanya akan menderita dan tidak dapat menikmati berkat-berkat dari apa yang dinamakan globalisasi. Tetapi sisi lain dari “berkat global” adalah “krisis global”, dimana
krisis yang dialami suatu negara (apalagi negara besar atau kuat ekonominya) akan cepat menular ke negara yang lain.
Melupakan Esensi, Menuai Krisis
Posted by: onknowledge on: November 20, 2008
Oleh Paul L. Tobing
Esensi yang berasal dari katan essence yang menurut kamus Longman berarti the most basic and important quality of something, merupakan kata yang ramai-ramai dilupakan dalam berbagai ranah kehidupan di tanah air tercinta ini. Akibatnya kita mencurahkan banyak tenaga, pikiran, biaya dan sumber daya lainnya untuk hal-hal yang kurang penting atau mengurus kulit-kulit suatu permasalahan tanpa sama sekali menyentuh apalagi menyelesaikan inti dari permasalahan itu sendiri.
